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Digest Net: October 2010 Archives

October 2010 Archives

引自Oracle在线文档

Changing the size and number of the online redo log files is sometimes done to tune the database. You can add or drop online redo log file groups or members to the primary database without affecting the standby database. Similarly, you can drop log file groups or members from the primary database without affecting your standby database. However, these changes do affect the performance of the standby database after switchover.

Caution:

Whenever you add an online redo log file to the primary database, you should add corresponding online and standby redo log files to the standby database.

For example, if the primary database has 10 online redo log files and the standby database has 2, and then you switch over to the standby database so that it functions as the new primary database, the new primary database is forced to archive more frequently than the original primary database.

Consequently, when you add or drop an online redo log file at the primary site, it is important that you synchronize the changes in the standby database by following these steps:

  1. If Redo Apply is running, you must cancel Redo Apply before you can change the log files.

  2. If the STANDBY_FILE_MANAGEMENT initialization parameter is set to AUTO, change the value to MANUAL.

  3. Add or drop an online redo log file:

    • To add an online redo log file, use a SQL statement such as this:

      SQL> ALTER DATABASE ADD LOGFILE '/disk1/oracle/oradata/payroll/prmy3.log' SIZE 100M;
    • To drop an online redo log file, use a SQL statement such as this:

      SQL> ALTER DATABASE DROP LOGFILE '/disk1/oracle/oradata/payroll/prmy3.log';
  4. Repeat the statement you used in Step 3 on each standby database.

  5. Restore the STANDBY_FILE_MANAGEMENT initialization parameter and the Redo Apply options to their original states.


参考Metalink 473442.1 号文档:

At the primary site

=============

1. Set STANDBY_FILE_MANAGEMENT to MANUAL.
SQL> ALTER SYSTEM SET STANDBY_FILE_MANAGEMENT='MANUAL';

2. Add the new redo logfile groups of the required sizes.
SQL> ALTER DATABASE ADD LOGFILE GROUP 4 ('\U01\oracle\modg1\redo04.log') SIZE 50M;


3. Drop the old groups, this may involve performing log switches to ensure the old logs have been archived correctly or could be performed later once oracle has finished with the logs.
SQL>ALTER DATABASE DROP LOGFILE GROUP 2;

4. Set STANDBY_FILE_MANAGEMENT to AUTO.
SQL> ALTER SYSTEM SET STANDBY_FILE_MANAGEMENT='AUTO';


At the standby site

=============
1. Stop Redo apply:

SQL> ALTER DATABASE RECOVER MANAGED STANDBY DATABASE CANCEL;

2. Set STANDBY_FILE_MANAGEMENT to MANUAL.
SQL> ALTER SYSTEM SET STANDBY_FILE_MANAGEMENT='MANUAL';

3. Add Redolog File Group:
SQL> ALTER DATABASE ADD LOGFILE GROUP 4 ('\U01\oracle\modg1\redo04.log') SIZE 50M;

Add as many Redo Logfile Groups (or Members) you want to add.

4. Set STANDBY_FILE_MANAGEMENT to AUTO.
SQL> ALTER SYSTEM SET STANDBY_FILE_MANAGEMENT='AUTO';

5. Check the Status of the Online Redolog Group.
SQL> SELECT GROUP#, STATUS FROM V$LOG;

GROUP# STATUS
---------- ----------------
1 CLEARING_CURRENT
3 CLEARING
2 CLEARING

If Status is CLEARING_CURRENT then you cannot drop Online Redolog Group. You will get ORA-01623 if you try to drop a Redolog Group with Status CLEARING_CURRENT.


For Status CLEARING, UNUSED, INACTIVE please follow below steps.

6. Clear the Online Redo Logfile Group:
SQL> ALTER DATABASE CLEAR LOGFILE GROUP 2;

7. Drop the Online Redo Logfile Group:
SQL>ALTER DATABASE DROP LOGFILE GROUP 2;

If you have skipped Step 4 then you will get ORA-01624 while droping the Online Redolog Group with Status CLEARING.

8. Set STANDBY_FILE_MANAGEMENT to AUTO.
SQL> ALTER SYSTEM SET STANDBY_FILE_MANAGEMENT='AUTO';

9. Start Redo Apply:
SQL> ALTER DATABASE RECOVER MANAGED STANDBY DATABASE DISCONNECT FROM SESSION; 


Biti的另外一篇感悟文章:原文链接
很高兴有机会,在这里演讲。我和鲁肃是不太一样的两类人,我是属于意识流派,所以PPT只做了一页。 刚才魏延在介绍鲁肃的时候说,鲁肃象一台不断运转并自我修正的计算机。很多技术人,在不断运转,自我修正真的是一种蛮好的状态。但是我最近,尤其是今年有 些理解,其实做技术,或其它专业,或不做技术做人的工作也好,到最后,核心的,本质的东西,道理上都是相通的。
 
关于成长这个话题,大家可能觉得,象鲁肃这样的人,这几年伴随支付宝成长。但这个成长,每个人怎么看待,大家会经历些什么相似的阶段。不管你是架构的,做开发的,做SA,网络,所有这一切在成长道路上的体验是大体相似的。每个人都会经历这些阶段。我把它总结为三个阶段
 
第一阶:不断学习,学以致用。
其实我们在这个领域里,或行业里,我们所要不断学习去使用的东西,都有前人在走这样的路。或者在我们身边,已经有人在这样走了,这个时候我们走起来比较痛快,也比较快。这是学以致用的阶段。
对我自己来讲,04年3月加入阿里,进入快速学习,使用,学习,使用这样一个循环。其实,这个成长过程,几乎是伴随阿里从只有1千万PV左右的 网站到突破上亿PV,从公司只有1千多人到1万人。因为有很多东西需要我不断去提高我自己,这个阶段中不断在学习,在成长。这个阶段几乎一直进行到06 年,07年。我想,在座各位,绝大部分人仍在进行学以致用这个阶段。
 
第二阶:要靠勇气去承担责任,来突破自我。
这是什么时候呢?你会发现,你在你的组内或小部门里,或这个领域里,你身边看不到你要学习的对象,也看不到有什么大的方面,技术的东西需要你去 看书,做实验。你很迷惑,很彷徨。这个时候,也许你是P7,P8,P9也可能P10。在这个时候,前面没有榜样,咋办?然后我们所做的事情,开始进入日复 一日,年复一年的阶段。
我这个人比较喜欢干一件事,每过一两个月,我会想想我最近在干嘛?我以前在干嘛?我去年在干嘛?如果我发现,我现在跟一年前的我,跟半年前的 我,所作的工作或想法,,没有太大变化的时候,我是很惶恐的。难道我这一生就进入一条直线,再也不会上升了吗?所以说,这个时候,我要想办法做一些事情去 突破我自己。
 
天花板
以前,我们会想,这些事情嘛,是国外那些大厂家做的。我们也就YY下,哪儿轮得到我们去做呢?但是,在这个阶段,大约07-08,我们做了很多 这方面的尝试,有很多收获,也有郁闷,痛苦,带来错误,带来故障的经验。在这个时期,这么经历下来,我发现其实很多事情,我们在想的东西,我们想去做这个 事情,不是说只有国外大的厂家才能做才能做,我们没有一点都没有机会,没有可能?如果我们自己给自己树了一个天花板,那你永远都在这个天花板下面。
 
我们说,能力有多大,空间有多大,很多时候都是由我们的惯性决定的。我们认为我们只能做这样的事情,我们认为支付宝,阿里巴巴集团的技术,在行业里就是这个水平上了,如果有深刻的先入为主的意识,那这决定我们这群人最终就只能这样。
我们要跳出来,站出来去看。其实我们不是说公司客观上没有需要,我们只是努力在拔高自己,其实没有这样。过去两三年,阿里巴巴集团,支付宝这么快速的成长,未来一年,两年,三年,难道我们就只是稳定增长,就不成长了吗?
 
上周郭靖在讲支付宝未来两年的战略,大家想一想,我们期望在2011,有1亿深度活跃会员,有1万亿的交易,这个速度和我们前几年的速度几乎是 差不多的。那我们在现在这个规模下,我们的系统这么复杂,我们的人这么多,其实我们所面临这个挑战比以前更大。更需要我们去成长,但我们却感到了自己的天 花板。
 
勇于突破
我们要勇于突破自己,有勇气去承担这个责任。这也是我们最近在一些小部门会议讨论的时候发现的事情。大家都发现,看别人部门,都觉得他们部门有 好多事情可以做。那么多的东西,他们的成长轨迹,大家都觉得看得很清楚。为什么那个团队自己的人好像都不知道该干嘛,很迷惑。但是回过来问我们自己部门的 时候,每个人都觉得我们还真不知道怎么去突破,真不知道该干嘛。
 
DBA历程
刚才魏延说,我们阿里巴巴集团,比如说象DBA这样的群体,从我来的时候7个人,到现在70-80人,为什么这么多人?外界都很疑惑,在质疑。你们招那么多人干嘛?你们就是一个黑洞。大辉来之前说,你们那么多人干嘛还招人,大辉来了后拼命去招人。这都是很真实的体验。
 
其实这就是伴随公司成长的需要,为什么我们需要这么多人?那是因为我们拓宽了DBA这个群体的职责,我们做了很多传统DBA没有做的事情。传统 DBA只要保障好这个生产系统稳定,只要把备份做好就可以了,其它事情一概不管开发部门和他们没有关系。我们没有这么做,我们在朝上往业务靠近,朝下往系 统,向硬件靠近。我们做了很多尝试去拓展这个领域。
 
也是这样,才使得我们需要这么多人。这才使得,象我这样一个做DBA的,能做到P10。这是其中重要的一个因素,另外一个因素,和我待会要谈的 信任有关。我自己的成长能得到公司的认可,也绝不简简单单是因为我的技术很好。如果仅是这么一个因素,你是得不到大家认可的。你技术很好,和其它人有什么 关系?别人凭什么认可你?凭什么接受你?这是我们大家要思考的一个问题。有的人在这条路上走下去,大家说,"这个人技术是挺好的,但这个人嘛,反正我并不 接受他。。。"
 
我们每个人在自己的领域不断突破自己,你会发现,什么天花板都是自己给自己的。空间是自己去突破,自己去创造的。别人光告诉你,上面有好多事情可以做哦,你说"我觉得我做不了,我觉得我们这个团队都做不了"。切记,我希望大家能认真思考下这个问题。
 
影响别人
当你如果完成了这步突破,接下来你发现一个很糟糕的状况,就是:你属于去说教了,"大家要注意了,要突破自己,其实没有什么是不能做的"。这个时候你开始去游说大家的时候,你发现大家都不响应你,你会发现,你很孤独。
因为我们现在的技术领域都是综合性交叉的,越来越复杂,广度越来越大。一个人,两个人都不足以完成很重要的技术的攻关。很多事要靠一群人去做。 当你突破了自己的时候,你很孤独,怎么办?你得要去影响那些可以突破自己的人,你得去影响你身边的人,让他们来跟你一起往前走,让更多的人来突破自己。这 个时候,你可能才不孤独。
 
当有一群人都突破自己,就带动一个氛围,大家一起往前走,进入一个良性的循环。因为突破自己这件事情,我现在突破了自己,可能过两年我又要突破自己。这不是一个自我修正的过程,是一个自我促进,良性循环的过程,往前走的过程。
 
所以说,刚才以前B2B的同事跟我开玩笑说,听说你在支付宝没谈你的技术,就是谈人生,谈理想去了。我说,"是的"。
很多时候,我发现再做技术,发现一种无力的感觉。为什么?很多时候,你想做的事情,没有人信啊!或者,没有人愿意把自己投进来。都说,这个事是挺好,他们去做,我还是做我自己的。
为什么他们不愿意投进去?我信不信任我自己?我相不相信自己有能力去做这个事情?我相不相信,我有没有可能去突破自己?我有没有可能去完成一件看起来不可能完成的任务。
我们敢不敢把自己的青春投进去,可能我们都站在边上犹豫,没有勇气敢去承担这个责任。
 

英雄

我们经常发现我们总是有很多人在危难之时来力挽狂澜。于是,我们给予这样的人以赞扬。但是,我们反过来想,做技术的人,如果我们总是有人在困境中去 力挽狂澜,那是不是说我们做得不好?做技术的人,实际上应该是,我们的系统支持我们的业务,就应该是四平八稳的,能满足业务频繁的变化,极快速的增长。没 有什么危难时机,这才是我们要追求的境界。
但为什么总频频出现危难关头有个英雄人物出来?因为在危难关头,被推到风尖浪口的人,他是不需要勇气,不需要责任的。这件事情,如果我做好了,我是万众瞩目的;如果我没做好,放眼望去,谁能做?这是情势所逼嘛,我是被推上去的。

中学时学历史,说什么武昌起义,黎元洪被推上了领袖的位置,黎元洪说了句"莫害我"。这是历史书上的原话。也许我们不敢说"莫害我",但我也只有咬 着牙上。但是我心里很坦然,我唯有全力朝前走,才有可能攻下这个难关,才有可能力挽狂澜。我心里没有负担,因为此时此刻,非我莫属。虽然我是被逼的,我是 被成长的。
久而久之,是不是大家习惯了做这样的英雄。我们能不能在危难来临之前,我们有勇气走出去,去扛起这个责任。这两者只是时间上有差异,但本质上对我们个人的突破是相当不一样的。你突破的是自我,是自己的心里障碍。不简简单单是技术能力的问题。
如果你能在这一刻走出来,完成技术的提升,那么接下来你的路会越走越顺。你就不会等着在风尖浪口上再出来。我们整体,做技术人和系统才能稍微领前一步业务的发展。

送死你去,背黑锅我来

不信自己,不敢,这是我们一个很大的麻烦。尤其我们怕说,我去做,做错了怎么办?做砸了怎么办?多做多错,少作少错。首先,做运维的,少作系统少出问题,反正不做,那个系统出了问题没有什么责任,做了出了问题,可能一堆人指着你说"看,做砸了吧。"
我们有没有这个勇气?我们所有人在看待别人的时候,也要以一个平和的,能取理解这个事情的角度上去看。其实我们都是在错误中成长的,我们应该鼓励他,支持他,说"兄弟,你上,有问题我们一起扛着。"

作为我们的主管们,以前有句话叫"送死你去,背黑锅我来"。因为要去承担责任,你有可能牺牲,有可能出问题,对不对?但是这个黑锅我替你背了,或者我跟你一起背了。我做不了这个事情,你做得了,那你就勇敢的去上。不要担心后顾之忧,不要想着你往前一站,后面的人往后一退。
这个时候,我们如果养起这样一个习惯。这是无形的,不是我们哪个人愿意。一谈起来,我们都觉得这样不对,但做起来就身不由己都成了这样了。这是我们人和人之间的问题。

攻坚战

支付宝有这么多长远的理想,要达成这样的目标,就好比打一场攻坚站。

我们一起往前冲,地上可能有陷阱,前方还有子弹,我们怎么冲锋?怎么打?开始在那里讨价还价,观望,我这个组等那个组往前走了,没有危险了,我再跟上。

前面哪里有敌人在扫射,等他们先去暴露,我再跟上,是吧?每个人开始都害怕,都等着别人先上,都在看一步走一步。实际上,我们把打仗的时间浪费掉了,这是第一个。

第二个,谁都不愿意上,唯唯嗦嗦的,敌人正好剿灭我们。理想的状态是什么?我们每个人,每个团队尽全力,一起往前冲,在这个过程中发现不足的地方,发现阵型有缺陷的地方,勇敢去补上。在这样一种氛围下,才可能支撑我们支付宝业务快速的发展。

我们现在这个支付市场,我们觉得自己占的份额过半,但是这个领域还处于快速成长的初级阶段,未来的市场还有这么大。即时我们以稳定的速度发展,但是外面那块快速成长的市场难道我们就不要了吗?如果我们自己获得不了的话,那别人就一定会起来。有这个需要,就一定有市场起来。

信任
所以说,在这个过程中,人和人之间做事 情,大家要坦诚一点,彼此要信任。一件事情,我最大能使力到什么程度,尽快的把它表达出来,大家做一个合理的,理性的选择。不要说其实我可以使这么大力, 但是我先说,我可以做到这里。等你看,要是你能补一下,这件事情也可以做完,那OK,就这样做了。但是你要知道,你只使这么大力,你可能只花很少的一部分 精力,时间。但是别人为了弥补,做了很多憋屈的事情,甚至奇奇怪怪的系统的架构,投入了很多资源才能做好这件事。这对我们整体资源是一个浪费。
坦诚
我 们怕不怕今天我多做了,明天我会做得更多?这已经不是多做多错的问题,而是你多往前走一步,伙伴往后退一步。你怀着对公司的梦想和使命,为了公司的理想你 再往前走一步,伙伴们又往后退一步,你会觉得心里麻凉麻凉的。那这个时候怎么办?其实我们应该很坦诚的表达出来,一件事情该怎么做,彼此间该怎么配合,其 实有一个比较客观的,理性的选择。只要大家坦诚,大家都是能明白的。

池塘
其实我们彼此之间是没有本质利益冲突的。 站在公司发展的立场上,我们都是一样的,所有技术人员,所有的主管,我们的方向都应该是一样的。如果在一个平稳的公司,这个行业已经成熟,那你多做一些事 情,可能就使得别人少作一些事情。因为这个公司已经成熟了,已经不发展了。你多做了就必然是别人少作了,你多做了会给别人造成生存危机,他就没事可做了, 他就不知道自己的价值。那你要多做,别人就觉得你在抢他饭碗。这是在一个成熟的公司,可能会有这样一个矛盾。

但是我们现在没有啊,外面还有那么大的空间,给我们每个人,每个部门提供了那么大的空间,可以去做,可以去成长。我们的人员规模还在高速的发展中。我们需要每个人使出全力。才有可能支持我们公司在这个市场上去获取更大的份额,去交出更漂亮的成绩来。

 但是如果我们在内部就开始做事情在等待,不主动,甚至在博弈,甚至在讨价还价。我讨价还价,我的底牌是不轻易亮出来的。如果都处于这么一个阶段,这么一个状况,将严重阻碍公司的发展。

公司就像一个大的池塘,,每个部门就像一个小的池塘,这个池塘不变大,怎么养得出大的鱼来?我们怎么成长?我们每个人都希望从小鱼长成大鱼,但是如果池塘都这么小,你长不出来的。

所以说,我们要齐心协力。人和人之间坦诚相待,加强信任,一起往前走。

谈事?谈感情?
包括我们团队成员跟我们的主管之间,其实这类事情,给我们主管提出很高的要求。你既要在技术方面要有感觉,也许不是最精通的,但要有感觉;在对人方面的专注要加强。

我一直在提倡说,周会的时候,我们多一些对事的看法,对人的看法的交流。如果我们所有的工作,所有场合中,我们都是在谈事情,这个事情该怎么做,这 个业务该怎么完成,我们进度是多少。每天只谈这些事情,最后发现,我们跟主管之间,我们每个人之间,都是以事情为纽带,我们人和人之间是没有纽带这个概念 的。我们不是一个整体。这样子,我们就难以发挥我们整体的战斗力。

揣摩 信任

然后,当别人提出一个什么想法,想做什么事情,或者,要发表一个观点的时候,就有可能这样一种情况"咋回事?他是不是不想干了?想我干了?"。然后,就可能进入一个揣摩的状态,这个人在想啥呢?

如果我们人和人之间能建立起信任的关系,即时他提出来这件事情要我去做,我也基于对人的信任,我觉得他提出来,肯定是对公司有利,肯定是对部门有 利,肯定是应该的,要去做的。那我就全力上去支持他,大家一起把事情做好。我不需要去等待,我只需要去拥抱,去理解。不需要这么多琢磨。

我不希望,我们在说很多话的时候,前面要说3,5句话做铺垫,这个现象也是我们团队中存在的。我们发现,当一个人讲一句话,有可能给其它人带来困扰 时,大家说这句话之前,要说几句话铺垫。说:"我想讲一句话,其实不是针对你们谁谁谁。。。"一通罗列完后,说"这件事,是这样子的。。。"才开始进入正 题。

我难以想象,难道我们真的就这么脆弱,难道一句话,一件事情到底它是不是对的,是不是有道理的,我们就没有真正的分辨能力吗?难道我们就没有办法建立信任关系,让彼此之间没有那么多阻挠,想说就说。

所以所有的事情,都是讲我们怎么做,什么样的事情有什么样的价值,而不存在对某个人有什么抵触,有什么抗拒。这种情况我看到不少,我觉得我们在这方面,应该去思索,去改进。

一视同仁
我在B2B工作了几年,什么荣誉也 好,别人叫我什么称号也好,我都不觉得这个是什么。但是,有个人有一次,他还不是技术部的,那个人跟我一点都不熟,他说了一句话,让我很感动。他说"我们 觉得你对所有的人,做任何事情的要求是平等的。从来不看我们是一个小P还是一个大P。我们真的觉得你没有区别对待,我们觉得你对大家是一视同仁的。"
他 就说了这么一句话让我很感动,我后来反思自己:我在想什么,我在说什么,我在做什么,我是不是对所有人是一样的?我是不是看人做事?我是不是因为这个人跟 我关系好我就多支持他一点?那个人跟我关系一般,我的资源,我的时间就少向他支持一点?我是不是在这样的原则下做事情?这很重要。
你是否能赢得别人的信任,很多时候,就决定于你自己。你是否信任别人?你是否能一视同仁?你是否能一如既往的,对所有人表达一种声音,一种态度?这真的很重要,这是你能赢得别人尊重的前提。

我们很多时候在抱怨,做事情成功的可能性跟我们在公司里边,跟各个部门的关系成正相关。这是不是我们很多人一个很深刻的感受?不光支付宝,包括B2B,大家都有这个声音,在表达,在说。这样合不合理?该不该?我觉得我们都需要反思这个问题。
我 也不指望今天我提出这个话题后,大家就变了。但是我希望我们的人,是不是应该去反思这个问题,我们尝试去改变。这个改变不是说M要做事情去改变,要从每个 人做起,从自己做起。如果觉得这个是对的,那就这样去做,不需要等待。在这样一个过程中,我们就能赢得别人的信任,建立起信任。

孙子和大爷
很多时候,我也在不同的场合听到,大家做事情的时候,包括运维部,包括架构部,都听到这样一种声音"做点事情真难啊!不光是要有关系啊!对公司这么好的一件事情,这么有价值的一件事情,我到处求爷爷,告奶奶,我真他妈跟孙子似的。"。都觉得自己是孙子。
但是反过来一看呢,我觉得我们公司,架构部还算推行比较容易的部门,很强有力的部门,还觉得自己是孙子。可能在另外的部门就觉得,这个玩意儿就跟大爷似的。我觉得这个很有意思,我们每个人都觉得自己是孙子,别人都觉得我是大爷。为什么?为什么?真的很有意思。
我们想一想,我们做事情,遵循什么规则,什么原则。我们推行跨部门合作,团队和团队之间要合作,到底基于什么根本原则去做。基于一些原则,我们就可以把关系的问题扫清。否则,我们都觉得难啊。
现在支付宝300个人,就已经觉得难了。再往下走,下半年要进100多个新生,明年可能还有新生,还有社招,那么多人进来。他们一进来,肯定觉得更难了,是不是?各位在这里什么老油条,老姜们,都觉得做点事情难,他们怎么做?
我们每个人,至少想想这个问题。这似乎不是管理手段,政策制度可以解决的问题。我希望每个人能从自己做起,不断去反思这样的事情。不仅人和人,人和主管之间,团队和团队之间,包括我们和公司之间。公司大了,对发展战略的疑惑。

开发和PD

我也会想啊,公司今年做了这样的战略,决定了做什么样的事情。我吭哧吭哧的做完了后情,发现明年这个东西不重要了,不要了,换了个方向去做。我觉得我去年白干了。我辛辛苦苦干出来的东西,最后被抛弃了,很难受。

以前我在技术部门,尤其跟产品设计,跟PD,大家换个位置来想这个问题。执行其实是最简单最容易的。做决定比执行难得多。做选择,做决定,要做什么样的产品,达到什么样的目标,远比技术要更困难。
前 几天我听说,B2B产品部的人邀请技术部的人,见证了产品的讨论过程。技术部的人最后说:"PD这帮人还是蛮优秀的,蛮有能力的。"但以前他们怎么看呢, 他们说"这帮人都他们瞎搞,瞎想!"因为我们不理解,不理解的前提是不了解,彼此之间信息不对称。我们都觉得别人是傻子,就我聪明。

公司战略
回过来,那公司大的方向,战略。你 看,郭靖又在瞎想。今年白搞了,明年又来过。把你放在那个位置,你去试试看。每个公司高速发展中,他的路径都是很曲折的,一定是没有先例可循的。如果一条 道路是固定的,可以追寻的,可以遵循一种模式走成功的。那么我们问,要成功,剩下的是什么?剩下的就是人加资金。只要人加资金投到这里头,遵循这个路径, 就成功了吗?不可能的。创业的公司成千上万,成功的有几家?他们为什么成功?

当这些公司成功了,我们说他走出一条什么模式,我们说IBM模式,华为模式,现在外面有人在研究阿里巴巴模式。但是,大家说,这个道路难道先前有谁能看得明白吗?马云能看明白吗?根本看不明白的。
所谓战略,是在不断的试错过程中能快速的纠错,我们要有这个能力,能不断的试错,快速的纠错。然后我们的人心要不散,还能一起往前走。
前 几天,我跟人闲聊的时候说,百度在做有啊,做百付宝,那么容易成功吗?微软这么大家公司,做互联网,从跟网景互斗开始,这么多年,为什么在互联网领域就做 不成?是因为他没钱吗?没人吗?都不是。要做成一件事情,能有一股力量,能让大家方向一致,拧成一股绳往前走,这是相当困难的。
对于我们集团来 讲,我个人的理解,有的人是有共同的信仰或信念,有他的使命。但是我们大部人,真的是能切身感受到这个使命吗?这是不一定的。但有一点,我们相信公司,我 们相信马云,信他。就跟着他怎么说,就怎么走了。即时错了,带我们调整方向,调整路径,最终我们走了十年。未来再走的话,我们还要遵循这个原则一直往前 走。
这个过程,我们付出的代价就是我们很苦闷的东西,去年白干了。过去曾经是重点的项目,重点的产品,现在不再是重点了,换了方向了,这就是成长过程付出的代价。但是不能因此就觉得那帮领导就是天马行空,一帮猪脑子。
也许我们觉得自己很聪明,但是我深深的感受到,我们都不智慧。聪明和智慧真的是两件事。

总结
我们做技术的人学以致用,勇于承担,去突 破自我去影响他人。包括其它人,包括马云,包括虚竹,他要影响,也都是这样一个过程。每个领域都是这样一个过程。从这个角度讲,都是相通的。他要完成他应 该的使命,他也需要我们去突破自己。所以说,这所有的一切,都能找到一个共性的东西。
我希望我们能来严肃的,认真的思考一下这个问题。想想我们每 个人该怎么做,不要等,不要等政策,不要等主管。每个人从我做起,从现在做起。做你觉得你想做的,然后把你觉得你想做的东西多跟其它人交流。看看我自己想 做的东西是不是有偏差,是不是可能不太合理?多跟别人碰撞,多跟不同的人交流,你会发现,其实每个人,形形色色的想法,一是很有意思,二是在这个过程中, 你可以去总结,去归纳,去提炼,可以得到升华。
所以说,我给自己找点理由。要谈人生,谈理想,其实背后的本质是这样的:我希望看到大家是怎么思考问题的,为什么我们每个人有每个人的标准,还深以为然,但是别人却不那么认可你。我们怎么样突破这个困境?这就是我为什么要谈信任这个话题。
因为我觉得,这件事情不解决,我们招再多的人,也被我们低下的效率研磨掉了,人越多越臃肿,这是我们必须解决的问题,这样我们才能支持公司健康的往前走。我讲完了,谢谢大家。

转载一篇Biti的感悟文章,该文曾经发表于程序员杂志:原文链接,从这篇文章,我更加了解到一个朋友的成长与心路历程。

回首过往,想多一些,愈发觉得人生就是一种体验,本无所谓终极的意义或者目标,我们所需要做的,就是享受这个过程,或精彩、或幸福、或失落、或痛苦。唯一能让我们不会后悔的,恐怕就是我们曾经努力过、追求过。

随着时间流逝,我不断地在激情和平静之间来回游走。每个人的经历都是独特的,甚至是不可复制的。虽然偶尔我也将自己的感悟写下来,但却总是不愿去整理自己的人生路径,因常反思这意义何在?我自己的体验自己知道就罢了。

新年将至,我是30岁的人了。想着自己人生路径中的一些事,记录下来,作为一段回忆吧。

 

 

        

时常跟几个朋友聊起童年,似乎大家的童年生活都很窘迫,但其实当时是没这么些感悟的。童年的乐趣与家庭经济环境没有必然联系,唯一困扰我的就是经常挨打,所以我最大的愿望就是赶紧长大,离开家,不挨打。

          小时候其实从来不懂什么叫努力学习,也不懂如何努力,只记得几次因没做作业被惩罚的故事。小学一年级,人生第一次参加正规期末考试,语文100数学99, 因班里有一个同学是双百分,回家我被罚跪。我无法知道当时母亲是基于什么样的考虑这么做,也无法理解,直到我大学毕业问起母亲这件事情,也没有答案。但我 想说的是,这件事情其实对我并没有什么人生重大影响和意义,小时候依然是凭点小聪明上学,在背着一大背篼红薯藤走在路上的时候手里也捧着金庸梁羽生。小学 三年级语文老师介绍过雪山飞狐,从此我就迷上了武侠小说。甚至为了能比村子里排队等候的另一个人早点看一本武侠书,给别人打了两小时麦子。那时候凡是文字 的东西,都让我充满了无穷的乐趣,每每躺在床上,武侠小说情节和人物就开始在头脑中如电影一样不断地回顾,几年下来近百本小说我都如数家珍,想想现在看完 一本书两星期过后连主角名字都忘记了,不禁慨叹。

         因为有点小聪明,学习成绩一直都还在班里能保持头名,但看小说、打牌赌钱这类习性却也是伴随着小学生活就开始的。但因为成绩当先,除了母亲之外,也就没太多人来计较。当然小孩子背地里那些动作,无论怎么检讨,都是徒劳的。家里没电视,全村也就几部,晚上大家都是8点左右正式去几户有电视的人家里报到,小孩子们通常都是周六晚上才能被批准去看电视。于是我就常常等母亲出门后再去另外一家,还要偷偷避开主人的视线,因为主人不愿意担纵容别人家小孩子在非周六的日子来看电视这个罪名。在电视剧结束那一刻,立即摸黑飞奔回家躺到床上。

童年的快乐,相当一部分还来自家乡的那条河,鱼虾螃蟹们是我们快乐的源泉。直到有一天,当我知道自己考上了县城里的重点中学初中部,我才意识到,这条河的乐趣,兴许就从此离我远去了,不免有些伤感。

 

         1991830日, 去县城报名上学前的一天,我在一户人家里玩拱猪,母亲来找几张报纸替我包东西,发现了我,狠狠给了我几个耳光,我默默地随母亲回了家。第二天,母亲挑着东 西,我背着个背篼,上面放着家里最新的一件家具----一个大箱子,由于去县城方向的学生太多,我们只能望着每一趟塞满人的车而兴叹。沿着公路走了快10里地,没办法,我们上了一辆返空的车,才折回来去了县城,为此多花了5块钱。到了县城我没有了母亲的约束,但已没有什么兴趣再去找武侠小说看,也没有找人打牌赌博去,大家的中学生活都类似,简单而单纯,老师说什么我们就信什么。初三那年父亲减刑释放,到学校来找我,我没有太多特别的感觉,很陌生,匆匆别过。1994年上了本校高中,村子里的人说,我是一只脚踏进了大学。但高中阶段,对我来说体坛周报远比教科书重要,1998年为了看凌晨亚洲杯足球(中国对沙特),我们几个人凑了20块钱去外面找了个宾馆呆了一晚,那份对足球和体育的狂热劲占据了我的高中生活。高中我永远是班上前4名, 从未得过第一,第一都是别人轮庄坐。老师们其实对我很好,但我却肆意挥洒消耗自己的青春。家里人对我在外上学,应该说直接关注的极少,临近高考前一个月, 不管家境如何,同学们的父母几乎都来学校看望自己的孩子,唯有我依然是一个人。至于填报志愿、未来如何选择,只有靠自己了,虽然我也不懂,但家里人更不 懂。我们整个村子里的人都分不清本科和专科是啥意思,因为解放以来村子里只出过一个大学生,毕业做了老师,文革参与武斗被炸死了。村里人对读书唯一的目标 就是改变自己"泥腿子"的命运。

高考前一个月我给家里写了封信,告诉他们我的饭菜票只能支持到7月初,希望再想想办法。199777日那天早上,村子里一个人来学校给我送来了50块钱,我怀揣着这些钱走进了考场。710日,看着同学们的家人来寝室帮忙收拾东西,我一个人感觉很凄凉。在学校要求离校的最后一天----714日, 我把自己的东西搬了一部分到教学楼里的顶楼藏着,一部分委托司机替我带回街上一个熟人家,然后自己在县城晃悠了两天才回去。回家后我很伤心,母亲说本来要 来学校的,但父亲不允许。回想到这些我眼角已经湿润,母亲对我是很严厉,但其实还是非常爱我的,上中学的时候我明白这个的,那时就很怨我父亲。高考成绩下 来,比较糟糕,最后去了二本----北京信息工程学院。新的生活等待着我,我也很期待。

 

 

         从 小到大,我只离开过邻水县两次,一次是高一时候随临班同学春游,去了大竹县竹海。另一次是高二时参加物理竞赛与物理老师一起去了成都的川大。所以高考志愿 我一所四川境内的学校都没填报,一方面跟小时候远离家的思路有关系,另一方面,我也深深地感觉到四川是一个讲究吃喝玩乐的地方,日子过的很舒服安逸,如果 现在不出去,将来恐怕再也没有机会走出去了。

在县城与5个 同去北京的同学汇合后由一个北航的老校友带领,怀揣着期待和梦想,到了北京。北信很小,甚至比我的中学还小,一度很失落。以前在中学我都是在跟别人讨论问 题中学习,基本都是别人来问我,我自己的自我驱动能力很差,而在这里的学习和中学完全不一样,大家都自己管自己,几乎不交流学习问题,上自习也是单独行 动。于是我就跟玩游戏的一帮人混在了一起,Quake2 伴随我度过了很多日日夜夜。可以说大学四年我的学业方面几乎没什么进展,倒是在生活中经历了一些事,让自己的生活态度(原则)趋于明确:

          不以恶意揣测别人,不用别人的行为惩罚自己

这 个思考,最早要追溯到初中发生的一件事。某天,我在外婆家(与舅舅家相临)打算下午返回,路过姨妈家留宿一晚。那时舅舅和姨妈家有些别扭,非要留我住一 晚。而我不想留下来,磨到天色快晚了,舅舅很生气,就说,那好吧,既然你实在要走,那就给你个火把照着走路好回家(舅舅家在山上,姨妈家在山脚,我家在坝 下,来往都是几十里地步行)。我当时心里有些不大痛快:明明我可以去姨妈家,为何非说要带火把,还不是因你们两家的矛盾把我夹在中间嘛。下了山,到了姨妈 家,我就把这事给说了。当时表姐(姨妈的女儿)就随口说了一句: 也许舅舅只是希望你留下来,并没有别的意思吧。 兴 许这只是她很随意的一句话,但在我听来却有很大的震动。这样想,是截然不同的感受。正好是从姨妈家的人口中说出来,对我很是触动。从此我就暗暗打算不以恶 意去揣度别人。十多年过去了,表姐恐怕早忘记当初这句话了,但我却记忆犹新,这句话带来的感悟让我在成长的过程中受益颇多,不但因此和人少了很多误会,更 是让自己的心胸开阔起来,宽容别人,也让自己对很多事看得开了。同样,不用别人的行为惩罚自己,也是善待自己的一个好办法。经常,我们可能因朋友或不相干 的人的一些错误做法或言论而懊恼,让自己很不开心,甚至耿耿于怀。但对方却浑然不觉,甚至即使觉察到了也不以为然,这还没算那些刻意而为的人。如此情景下 让自己不开心,除了伤害自己外,一点意义都没有。所以呢,看开些,不要苛求别人都和自己保持一致,更不要奢望别人能懂得欣赏自己。一个人,多些自立,不是 因了别人的看法而活着,这样自己才活的精彩。

一如石康一部小说名一样,晃晃悠悠的,我就到了毕业关口。这时候,为了生计的缘故,搞了些 Power Builder Oracle数据库的开发,做做兼职,也为自己找工作储备点技能。后来工作落到了邮电数据网络中心,很快更名为中国电信系统集成有限公司,国企性质的企业,我被分配在软件开发部门,这里北邮和工大的人占了主流。因为开发中使用到了 Pro*c Oracle,我也由此和Oracle结下了缘分。在一位同事的推荐下我上了ITPUB论坛,正是这个论坛,帮助我走进了DBA这个圈子。那时候大家都不太懂数据库,于是我就多学习了一些sql优化的技能来解决工作中的实际问题。主管看到这点,就提出让我主动承担团队内sql优化的工作,于是我就更多地投入精力到研究数据库优化中。那时每天除了早上从住处到公司路上这20分钟可见天日之外,几乎都是在工作或者泡在论坛上。因为论坛让我找回了中学阶段那种讨论学习的氛围,我也很愿意帮助别人解决问题,我不再孤独

2001年, 互联网蓬勃发展,我们也在论坛里的学习交流中成长。经过一年多的时间,我越来越感觉到现有工作环境能提供的空间非常有限,想到了离职。一生出这个念头,我 愈发地觉得在公司呆着浑身不自在,于是就提出了离职。部门负责人希望我留下来,我问了一句话:你觉得我在这里未来两年内有多少机会可以向上走?他想了一小 会儿,告诉我,没有。因为机会基本都被北邮和工大的人拿去了。于是他也没再继续挽留,很快我也就离开了。这时我想物色一个专门的DBA的工作,因为越来越觉得Oracle数据库博大精深,需要我投入更多精力去研究。但我只有一年多的工作经验,且无专职经验,很难深入钻研。一个偶然的机会,我去了Lecco,一家香港公司。主要是技术负责人在网上看见了我对他们产品的评论,然后有过几次Email沟通,在北京面谈之后约了2002年底去珠海,Lecco将在那成立一个小研发中心。

谈好后8月份我就回家呆了一个月,9月份到深圳一个同学处住着,每天都上论坛,学习、指导别人解决问题。其实我没有什么测试和练习环境,就是通过指导别人来辅助我完成自己的技术判断和操作演练,在不到两年的时间里我发帖回帖总数达到15000也就是这个原因。11月份到了珠海,工作中几乎都是跟DB优化相关的内容,感谢Lecco给 了我很多自由的时间去探索技术问题。那时对于技术的痴迷到了什么程度呢,每天只要一有空我脑子里想的几乎都是技术问题。记得有次在网上看到一个人的疑问, 到了家躺在床上我还在想,快零点了我终于想通了,有一种需要与人分享的冲动,于是跑到外面网吧畅快淋漓地写了下来发在论坛上,然后心满意足地回去睡觉了。 当然,这段时间也因为生活的单调,使得我必须找自己感兴趣且使自己能成长的事情去做。学习技术同时满足了这两个需求。

有朋友问我一个人在珠海是否感觉孤苦伶仃,实际倒没这么糟糕。因为从中学在外念书开始,我都是独立解决自己的事情,母亲不是一个能很好地表达关爱的人,也不善于沟通,所以我的思想变化基本都来自自己身处的朋友圈子以及自己的思考。虽然父亲1993年就回家了,但在家庭经济方面并未承担其应有的责任,所以我上大学几年是有负债的。后来有段时间,周末去广州做一些Oralce方面的技术培训,那段时间每周五下班坐车去广州,上课完毕坐车赶回珠海一般都是周日晚上10点,很疲惫。在终于将家里债务解决掉的那个月,我心里的一块石头算是落了地。后来因为公司产品的市场方向跟香港的同事之间理念不一致,他们不懂大陆的环境,我们想一起开发大陆市场得不到支持,渐渐地彼此都觉得合作下去没盼头,于是我在2003年底离开珠海回了北京。

在北京的几个月,是技术成长的黄金时期,那时我跟盖国强(eygle)和叶梁(coolyl)合租在一起,共同的技术爱好让我们彼此加速成长。我平日里也靠着做一些技术培训和替别人现场解决问题谋生,日子倒也过得逍遥自在。那时曾经想招人一起成立公司做技术服务,可惜其他人工作环境太优越不愿意出来,也就作罢。20043月突然接到鲁国良电话,让我去杭州阿里巴巴看看。我与他也是网上认识,在杭州见过一面,技术上是惺惺相惜,盛情难却,就到了杭州。因为以前在国企呆过,这一行的经历让我印象深刻,完全不一样的风格,于是我决定离开北京到杭州,很快,316号就到阿里巴巴报道了。

从来没有专职做过DBA,却以圈内知名DBA的身份进入了这家公司,我的运气很好。这几年借着公司业务不断发展,我们的设备从PC Server到高端小型机、存储,再回归PC Server,数据库从Oracle Mysql,公司技术架构也不断演进,我本人对数据库、操作系统、主机、存储都有涉及。有段时间我跟陈吉平(piner)合租在一起,我们俩探讨技术问题非常狂热,那个时期,包括和鲁国良、汪海等人,我们一碰到一起必然是持续的技术争论。还记得有次在上海和诸超、陈智生等人吃饭,谈技术足足谈了5个小时,直到老板关门,有些在座的其他朋友估计都郁闷坏了。这几年里知识和技能飞速增长,同时也赢得了公司的认可。阿里巴巴集团的DBA数量从2004年的几个人到2009年底的70多人,角色从开发DBA到数据架构师,从产品DBA到系统架构师一路演变。

一路走来,越来越感觉到心态对于一个人的重要性:我们是否有开放的心态去接纳其他人以及他们的意见,我们是否能包容其他人,将是我们个人能走到什么高度的重要因素

除 了我们自身外,我们还需要去把握技术大趋势,公司发展的大趋势,适时地做好准备,迎接变化。因为我们自身的提高最终是需要在公司体现出具体价值的,这样公 司才能给予我们相应的回报。有些技术人员很偏执,事情越做越偏离公司的需要,这是很危险的,也许当初自己做的事情是公司的核心优势,后来却成了公司的核心 障碍。所以如何顺应变迁,如何化小我融于外界的大我,是一个自我认识和蜕变的过程。伴随这个过程,一个人的力量有限,需要我们影响到更多的人,集结众人的 力量,才能解决更大的问题,体现更大的价值。

         其实从2007年开始,我已经深感自己成长的瓶颈,一方面要寻求自己的突破,另一方面也加紧培养接班人。在公司内部协助推行做了几件事情:水平分库解决方案,Oracle redo log 解析的同步方案,廉价存储的搭建方案,其实这些成不成是一回事,重要的是我们去挑战了自己的天花板,做了一些自己以前不敢做的事情。也很高兴看到一些团队成员的变化:简朝阳是2006年的本科毕业生,3年时间就赢得了信任,还出版了一本受读者欢迎的数据库好书;张瑞2005年初来公司的时候底子很弱,到2009年已经发生了质的变化,他的技术博客也日益有看头;陈栋也挑起了带团队的大梁。正因为这些骨干成员的成长,20097月份我离开B2B到支付宝的时候,只是在周五晚上跟大家吃饭宣布了这个决定,周一就到了支付宝,没有任何工作的交接,团队就平稳过渡了。与团队骨干成员水乳交融的这种工作状态,让我日子过得很舒适,但我是一个害怕沉溺于舒适区的人,一直在想自己是不是就这么进入平稳期了? 这也是我离开B2B的根本原因。换个新的环境或者领域,多一些尝试,人生就是要多体验。

 

体验与感悟

 

         其实不论做什么,大家的心路历程都有很相似的感觉。但只看别人讲,没这个经历,却是似乎明白道理而无法执行,这也是"纸上得来终觉浅"的原因。我也试图整理一些体验或者感悟出来,与大家分享,希望寻找共鸣。

个人能力成长三阶段

1.学习,学以致用。
2.
勇气与责任,突破自我。
3.
眼光和判断,影响他人突破自我。

学习,学以致用,不断反复,量变带来的质变会让自己感受到不断的提高。虽然这个时期也有平台期,但在这个时期坚持就是胜利。到了某一个阶段,自己受现实及自我的惯性约束,在一个平台期待久了之后,自己可能给自己装了一个天花板,很难突破这个顶了。 这个时候再采用原来的方法,发现可能长达三年五(这个时间因人而异)自己都没有因量而发生质的变化,于是接受现实。 这个时期如果有勇气,承担责任,挑战自我,会突破自己以为的天花板,给予自己信心。当你突破自己,赢得信心,相信自己之后,要继续向上,发现你必须带动其他人与你一起,否则一个人无法做那么多事。 但其他人也有瓶颈和平台,他们如果长久地横在平台期,你也就无法达到更高的目标。 于是得在正确判断当前团队的能力基础上,找准方向和目标,影响其他人勇于承担责任,突破自我。由此进入不断反复的良性循环,直到公司所处行业发展到成熟期,那就是整个公司需要突破了。

胸怀、包容,是自我成长过程中能影响和带动他人的最根本因素,宽广的胸怀既能接纳他人,也能成就自己。本质上是一种小我到大我的过程。

 

宽容

宽容是家人、亲戚朋友、同事、陌生人 之间相处愉快的基础。其实离我们越近的人,要求越低,但因为太近而放大了某些局部,让我们反而更苛求。我对宽容有这样几个理解:

不理解不宽容

现实中有太多这样的例子,婆媳关系是最简单的不理解不宽容的出镜率最高的地方。

理解而宽容

夫妻之间要和谐相处、家庭愉快,最重要的是理解和宽容。

不理解也宽容

于朋友之间,我们通常发现,只要是朋友,就算不认同,但也比较宽容。

 

当宽容则宽容

同事之间,上下级之间,当宽容的时候要宽容,不该宽容的时候则该严厉,奖惩分明,进退有度。宽容最重要的是能调整自己的心情,但却有可能是对别人的放纵。 若能在生活中任何场合做到当宽容则宽容,那是一种境界。

团队的成长是管理者最大的成功

团队只有不断地在专业领域的深度和广度拓展,才能在规模不断扩展的情况下让大家拥有激情、充满希望。

团队的脊梁,必须承担着团队发展的责任,不断地提高自己的同时教会别人,否则就无形中抑制了后来者的空间,人才梯队发展受阻。

团队成长空间,实质上是公司发展空间的反映,或超前或滞后,但长期来看是协调的。团队能与公司共发展,个人能与团队共进步实在是幸事。

保持思考,尝试新东西,能带来团队技术氛围的活跃

通过努力,拿到阶段性的结果,给自己以及团队增强信心

主管保持鼓励员工承担风险尝试创新并提供支持

持续地保持不断尝试和进取的心态,团队的专业序列才能健康成长,否则高层级专业人才无法往上走,无形中阻碍了后来者前进的道路,久而久之团队失去活力

周期性地审视自己以及团队,是否一直在重复过去的工作并且效率无明显改进,是否没有新的内容纳入。若没有变化可拥抱,要创造变化去拥抱。

 

我的思考与朦胧的"道法自然"

         其实我从来没认真考究过道法自然是什么含义,只是有时会朦胧地见过或者听过,突然蹦到我的脑海中来,让我觉得非常适合表达最近的一些思考。在今年年初和andy的一些交流中,他在提一个所谓"闭环理论",具体什么意思呢,就是你将要努力获得的结果能反作用于你自身。 再直白一点,拿个人来说,就是能力提升就承担更大责任,承担了更大责任能促进能力的提高。  拿团队和公司来说,很多时候努力的方向和结果却具有不确定性,或者不一定能正向作用于公司或者团队自身。 学过模拟电路的人知道负反馈和正反馈是什么意思,就是要让我们的努力进入正反馈的轨道。 这也是我理解的andy的闭环理论的意思。 当然,那是我也有一定的思考,但没有明确地成体系地把这类问题抽象出来。

今年这样的思考越来越多,个人与团队、公司的关系,如何能协调发展,而不是满足个人利益但是损害了团队利益,满足了团队利益但是损害了公司利益。 我们要将三者的利益方向结合起来成一个正反馈系统,至少,我们要朝这个方向努力。 反过来说,锅里的饭多了,我们每个人碗里的才能多。 如果今天我只是把别人碗里的刨到自己碗里来了,可这日子能长久吗?道理是很简单,但真实的体验和执行上,我们往往迷失其中。所以成功的公司有成功的道理,我们去看成功的公司的内部,总是有着不同形式的正反馈的子系统,让个人、团队、公司之间和谐地发展。

回到自然界,为什么我们总感慨于大自然的和谐和美妙。我们惊讶和感慨于草原上、森林里、溪水边各种和谐到精密的生态系统。只有人的出现,才破坏了这个生态系统,让自然失衡。一切的过度发展、环境破坏都来自于人的欲望。 让我们的整个生态系统无法可持续发展了,走向枯竭。 在这个问题的思考上,我朦胧中感觉到"道法自然"这个意境。 即使我不曾研究过这个词的本意。 顺其自然是道,但什么叫顺其自然,在这里顺其自然就代表了一种可持续的良性的发展。 所以近一个世纪以来而继续存在的公司就是顺应了这个自然,或者顺了道。 阿里巴巴要存在102年,必须顺这个自然顺这个道。 就是我们公司的内部来讲是个人、团队要可持续地良性发展,对外来讲是公司与外部环境要可持续地良性发展。  内部可以体现在个人自身的发展、个人与团队的关系、团队与团队间的合作方面。 如果个人不能提高,常年做相同的事情,如何支持公司能走下去呢? 如果个人能力提高,团队被依赖在这个人身上,或者个人严重影响团队发展甚至制约团队发展,那公司如何走下去? 如果团队之间总是彼此博弈而不是基于公司整体利益的角度去看问题,公司又如何走下去? 从公司的角度来看,如果公司的发展是破坏了自然环境,或者让社会矛盾加剧,那公司如何能继续走下去? 因为公司不顺应外部大环境这个道,公司发展得越大越是受到外界强烈的压力和指责,最终公司将要走向消亡。

102年这个时间,实际上是一个极高的要求,要求我们个人、团队、公司都需要在自身以及外部环境中顺应自然这个"道"。 这是我们生存的法则。想到这里的时候,"道法自然" 这个词就自然地蹦了出来,破坏平衡、和谐的无法可持续发展的事物,都将是被率先淘汰的。

 

         附,20091222日,我在支付宝techday做了一个有关成长、团队、信任的分享,后由同事整理成文,祥文见(也可用 techday +信任 搜索):

http://bitirainy.spaces.live.com/blog/cns!6AECD20E2E08EE3A!1649.entry

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