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Biti:支付宝techday分享-成长、团队、信任 - Digest Net
Biti的另外一篇感悟文章:原文链接
很高兴有机会,在这里演讲。我和鲁肃是不太一样的两类人,我是属于意识流派,所以PPT只做了一页。 刚才魏延在介绍鲁肃的时候说,鲁肃象一台不断运转并自我修正的计算机。很多技术人,在不断运转,自我修正真的是一种蛮好的状态。但是我最近,尤其是今年有 些理解,其实做技术,或其它专业,或不做技术做人的工作也好,到最后,核心的,本质的东西,道理上都是相通的。
 
关于成长这个话题,大家可能觉得,象鲁肃这样的人,这几年伴随支付宝成长。但这个成长,每个人怎么看待,大家会经历些什么相似的阶段。不管你是架构的,做开发的,做SA,网络,所有这一切在成长道路上的体验是大体相似的。每个人都会经历这些阶段。我把它总结为三个阶段
 
第一阶:不断学习,学以致用。
其实我们在这个领域里,或行业里,我们所要不断学习去使用的东西,都有前人在走这样的路。或者在我们身边,已经有人在这样走了,这个时候我们走起来比较痛快,也比较快。这是学以致用的阶段。
对我自己来讲,04年3月加入阿里,进入快速学习,使用,学习,使用这样一个循环。其实,这个成长过程,几乎是伴随阿里从只有1千万PV左右的 网站到突破上亿PV,从公司只有1千多人到1万人。因为有很多东西需要我不断去提高我自己,这个阶段中不断在学习,在成长。这个阶段几乎一直进行到06 年,07年。我想,在座各位,绝大部分人仍在进行学以致用这个阶段。
 
第二阶:要靠勇气去承担责任,来突破自我。
这是什么时候呢?你会发现,你在你的组内或小部门里,或这个领域里,你身边看不到你要学习的对象,也看不到有什么大的方面,技术的东西需要你去 看书,做实验。你很迷惑,很彷徨。这个时候,也许你是P7,P8,P9也可能P10。在这个时候,前面没有榜样,咋办?然后我们所做的事情,开始进入日复 一日,年复一年的阶段。
我这个人比较喜欢干一件事,每过一两个月,我会想想我最近在干嘛?我以前在干嘛?我去年在干嘛?如果我发现,我现在跟一年前的我,跟半年前的 我,所作的工作或想法,,没有太大变化的时候,我是很惶恐的。难道我这一生就进入一条直线,再也不会上升了吗?所以说,这个时候,我要想办法做一些事情去 突破我自己。
 
天花板
以前,我们会想,这些事情嘛,是国外那些大厂家做的。我们也就YY下,哪儿轮得到我们去做呢?但是,在这个阶段,大约07-08,我们做了很多 这方面的尝试,有很多收获,也有郁闷,痛苦,带来错误,带来故障的经验。在这个时期,这么经历下来,我发现其实很多事情,我们在想的东西,我们想去做这个 事情,不是说只有国外大的厂家才能做才能做,我们没有一点都没有机会,没有可能?如果我们自己给自己树了一个天花板,那你永远都在这个天花板下面。
 
我们说,能力有多大,空间有多大,很多时候都是由我们的惯性决定的。我们认为我们只能做这样的事情,我们认为支付宝,阿里巴巴集团的技术,在行业里就是这个水平上了,如果有深刻的先入为主的意识,那这决定我们这群人最终就只能这样。
我们要跳出来,站出来去看。其实我们不是说公司客观上没有需要,我们只是努力在拔高自己,其实没有这样。过去两三年,阿里巴巴集团,支付宝这么快速的成长,未来一年,两年,三年,难道我们就只是稳定增长,就不成长了吗?
 
上周郭靖在讲支付宝未来两年的战略,大家想一想,我们期望在2011,有1亿深度活跃会员,有1万亿的交易,这个速度和我们前几年的速度几乎是 差不多的。那我们在现在这个规模下,我们的系统这么复杂,我们的人这么多,其实我们所面临这个挑战比以前更大。更需要我们去成长,但我们却感到了自己的天 花板。
 
勇于突破
我们要勇于突破自己,有勇气去承担这个责任。这也是我们最近在一些小部门会议讨论的时候发现的事情。大家都发现,看别人部门,都觉得他们部门有 好多事情可以做。那么多的东西,他们的成长轨迹,大家都觉得看得很清楚。为什么那个团队自己的人好像都不知道该干嘛,很迷惑。但是回过来问我们自己部门的 时候,每个人都觉得我们还真不知道怎么去突破,真不知道该干嘛。
 
DBA历程
刚才魏延说,我们阿里巴巴集团,比如说象DBA这样的群体,从我来的时候7个人,到现在70-80人,为什么这么多人?外界都很疑惑,在质疑。你们招那么多人干嘛?你们就是一个黑洞。大辉来之前说,你们那么多人干嘛还招人,大辉来了后拼命去招人。这都是很真实的体验。
 
其实这就是伴随公司成长的需要,为什么我们需要这么多人?那是因为我们拓宽了DBA这个群体的职责,我们做了很多传统DBA没有做的事情。传统 DBA只要保障好这个生产系统稳定,只要把备份做好就可以了,其它事情一概不管开发部门和他们没有关系。我们没有这么做,我们在朝上往业务靠近,朝下往系 统,向硬件靠近。我们做了很多尝试去拓展这个领域。
 
也是这样,才使得我们需要这么多人。这才使得,象我这样一个做DBA的,能做到P10。这是其中重要的一个因素,另外一个因素,和我待会要谈的 信任有关。我自己的成长能得到公司的认可,也绝不简简单单是因为我的技术很好。如果仅是这么一个因素,你是得不到大家认可的。你技术很好,和其它人有什么 关系?别人凭什么认可你?凭什么接受你?这是我们大家要思考的一个问题。有的人在这条路上走下去,大家说,"这个人技术是挺好的,但这个人嘛,反正我并不 接受他。。。"
 
我们每个人在自己的领域不断突破自己,你会发现,什么天花板都是自己给自己的。空间是自己去突破,自己去创造的。别人光告诉你,上面有好多事情可以做哦,你说"我觉得我做不了,我觉得我们这个团队都做不了"。切记,我希望大家能认真思考下这个问题。
 
影响别人
当你如果完成了这步突破,接下来你发现一个很糟糕的状况,就是:你属于去说教了,"大家要注意了,要突破自己,其实没有什么是不能做的"。这个时候你开始去游说大家的时候,你发现大家都不响应你,你会发现,你很孤独。
因为我们现在的技术领域都是综合性交叉的,越来越复杂,广度越来越大。一个人,两个人都不足以完成很重要的技术的攻关。很多事要靠一群人去做。 当你突破了自己的时候,你很孤独,怎么办?你得要去影响那些可以突破自己的人,你得去影响你身边的人,让他们来跟你一起往前走,让更多的人来突破自己。这 个时候,你可能才不孤独。
 
当有一群人都突破自己,就带动一个氛围,大家一起往前走,进入一个良性的循环。因为突破自己这件事情,我现在突破了自己,可能过两年我又要突破自己。这不是一个自我修正的过程,是一个自我促进,良性循环的过程,往前走的过程。
 
所以说,刚才以前B2B的同事跟我开玩笑说,听说你在支付宝没谈你的技术,就是谈人生,谈理想去了。我说,"是的"。
很多时候,我发现再做技术,发现一种无力的感觉。为什么?很多时候,你想做的事情,没有人信啊!或者,没有人愿意把自己投进来。都说,这个事是挺好,他们去做,我还是做我自己的。
为什么他们不愿意投进去?我信不信任我自己?我相不相信自己有能力去做这个事情?我相不相信,我有没有可能去突破自己?我有没有可能去完成一件看起来不可能完成的任务。
我们敢不敢把自己的青春投进去,可能我们都站在边上犹豫,没有勇气敢去承担这个责任。
 

英雄

我们经常发现我们总是有很多人在危难之时来力挽狂澜。于是,我们给予这样的人以赞扬。但是,我们反过来想,做技术的人,如果我们总是有人在困境中去 力挽狂澜,那是不是说我们做得不好?做技术的人,实际上应该是,我们的系统支持我们的业务,就应该是四平八稳的,能满足业务频繁的变化,极快速的增长。没 有什么危难时机,这才是我们要追求的境界。
但为什么总频频出现危难关头有个英雄人物出来?因为在危难关头,被推到风尖浪口的人,他是不需要勇气,不需要责任的。这件事情,如果我做好了,我是万众瞩目的;如果我没做好,放眼望去,谁能做?这是情势所逼嘛,我是被推上去的。

中学时学历史,说什么武昌起义,黎元洪被推上了领袖的位置,黎元洪说了句"莫害我"。这是历史书上的原话。也许我们不敢说"莫害我",但我也只有咬 着牙上。但是我心里很坦然,我唯有全力朝前走,才有可能攻下这个难关,才有可能力挽狂澜。我心里没有负担,因为此时此刻,非我莫属。虽然我是被逼的,我是 被成长的。
久而久之,是不是大家习惯了做这样的英雄。我们能不能在危难来临之前,我们有勇气走出去,去扛起这个责任。这两者只是时间上有差异,但本质上对我们个人的突破是相当不一样的。你突破的是自我,是自己的心里障碍。不简简单单是技术能力的问题。
如果你能在这一刻走出来,完成技术的提升,那么接下来你的路会越走越顺。你就不会等着在风尖浪口上再出来。我们整体,做技术人和系统才能稍微领前一步业务的发展。

送死你去,背黑锅我来

不信自己,不敢,这是我们一个很大的麻烦。尤其我们怕说,我去做,做错了怎么办?做砸了怎么办?多做多错,少作少错。首先,做运维的,少作系统少出问题,反正不做,那个系统出了问题没有什么责任,做了出了问题,可能一堆人指着你说"看,做砸了吧。"
我们有没有这个勇气?我们所有人在看待别人的时候,也要以一个平和的,能取理解这个事情的角度上去看。其实我们都是在错误中成长的,我们应该鼓励他,支持他,说"兄弟,你上,有问题我们一起扛着。"

作为我们的主管们,以前有句话叫"送死你去,背黑锅我来"。因为要去承担责任,你有可能牺牲,有可能出问题,对不对?但是这个黑锅我替你背了,或者我跟你一起背了。我做不了这个事情,你做得了,那你就勇敢的去上。不要担心后顾之忧,不要想着你往前一站,后面的人往后一退。
这个时候,我们如果养起这样一个习惯。这是无形的,不是我们哪个人愿意。一谈起来,我们都觉得这样不对,但做起来就身不由己都成了这样了。这是我们人和人之间的问题。

攻坚战

支付宝有这么多长远的理想,要达成这样的目标,就好比打一场攻坚站。

我们一起往前冲,地上可能有陷阱,前方还有子弹,我们怎么冲锋?怎么打?开始在那里讨价还价,观望,我这个组等那个组往前走了,没有危险了,我再跟上。

前面哪里有敌人在扫射,等他们先去暴露,我再跟上,是吧?每个人开始都害怕,都等着别人先上,都在看一步走一步。实际上,我们把打仗的时间浪费掉了,这是第一个。

第二个,谁都不愿意上,唯唯嗦嗦的,敌人正好剿灭我们。理想的状态是什么?我们每个人,每个团队尽全力,一起往前冲,在这个过程中发现不足的地方,发现阵型有缺陷的地方,勇敢去补上。在这样一种氛围下,才可能支撑我们支付宝业务快速的发展。

我们现在这个支付市场,我们觉得自己占的份额过半,但是这个领域还处于快速成长的初级阶段,未来的市场还有这么大。即时我们以稳定的速度发展,但是外面那块快速成长的市场难道我们就不要了吗?如果我们自己获得不了的话,那别人就一定会起来。有这个需要,就一定有市场起来。

信任
所以说,在这个过程中,人和人之间做事 情,大家要坦诚一点,彼此要信任。一件事情,我最大能使力到什么程度,尽快的把它表达出来,大家做一个合理的,理性的选择。不要说其实我可以使这么大力, 但是我先说,我可以做到这里。等你看,要是你能补一下,这件事情也可以做完,那OK,就这样做了。但是你要知道,你只使这么大力,你可能只花很少的一部分 精力,时间。但是别人为了弥补,做了很多憋屈的事情,甚至奇奇怪怪的系统的架构,投入了很多资源才能做好这件事。这对我们整体资源是一个浪费。
坦诚
我 们怕不怕今天我多做了,明天我会做得更多?这已经不是多做多错的问题,而是你多往前走一步,伙伴往后退一步。你怀着对公司的梦想和使命,为了公司的理想你 再往前走一步,伙伴们又往后退一步,你会觉得心里麻凉麻凉的。那这个时候怎么办?其实我们应该很坦诚的表达出来,一件事情该怎么做,彼此间该怎么配合,其 实有一个比较客观的,理性的选择。只要大家坦诚,大家都是能明白的。

池塘
其实我们彼此之间是没有本质利益冲突的。 站在公司发展的立场上,我们都是一样的,所有技术人员,所有的主管,我们的方向都应该是一样的。如果在一个平稳的公司,这个行业已经成熟,那你多做一些事 情,可能就使得别人少作一些事情。因为这个公司已经成熟了,已经不发展了。你多做了就必然是别人少作了,你多做了会给别人造成生存危机,他就没事可做了, 他就不知道自己的价值。那你要多做,别人就觉得你在抢他饭碗。这是在一个成熟的公司,可能会有这样一个矛盾。

但是我们现在没有啊,外面还有那么大的空间,给我们每个人,每个部门提供了那么大的空间,可以去做,可以去成长。我们的人员规模还在高速的发展中。我们需要每个人使出全力。才有可能支持我们公司在这个市场上去获取更大的份额,去交出更漂亮的成绩来。

 但是如果我们在内部就开始做事情在等待,不主动,甚至在博弈,甚至在讨价还价。我讨价还价,我的底牌是不轻易亮出来的。如果都处于这么一个阶段,这么一个状况,将严重阻碍公司的发展。

公司就像一个大的池塘,,每个部门就像一个小的池塘,这个池塘不变大,怎么养得出大的鱼来?我们怎么成长?我们每个人都希望从小鱼长成大鱼,但是如果池塘都这么小,你长不出来的。

所以说,我们要齐心协力。人和人之间坦诚相待,加强信任,一起往前走。

谈事?谈感情?
包括我们团队成员跟我们的主管之间,其实这类事情,给我们主管提出很高的要求。你既要在技术方面要有感觉,也许不是最精通的,但要有感觉;在对人方面的专注要加强。

我一直在提倡说,周会的时候,我们多一些对事的看法,对人的看法的交流。如果我们所有的工作,所有场合中,我们都是在谈事情,这个事情该怎么做,这 个业务该怎么完成,我们进度是多少。每天只谈这些事情,最后发现,我们跟主管之间,我们每个人之间,都是以事情为纽带,我们人和人之间是没有纽带这个概念 的。我们不是一个整体。这样子,我们就难以发挥我们整体的战斗力。

揣摩 信任

然后,当别人提出一个什么想法,想做什么事情,或者,要发表一个观点的时候,就有可能这样一种情况"咋回事?他是不是不想干了?想我干了?"。然后,就可能进入一个揣摩的状态,这个人在想啥呢?

如果我们人和人之间能建立起信任的关系,即时他提出来这件事情要我去做,我也基于对人的信任,我觉得他提出来,肯定是对公司有利,肯定是对部门有 利,肯定是应该的,要去做的。那我就全力上去支持他,大家一起把事情做好。我不需要去等待,我只需要去拥抱,去理解。不需要这么多琢磨。

我不希望,我们在说很多话的时候,前面要说3,5句话做铺垫,这个现象也是我们团队中存在的。我们发现,当一个人讲一句话,有可能给其它人带来困扰 时,大家说这句话之前,要说几句话铺垫。说:"我想讲一句话,其实不是针对你们谁谁谁。。。"一通罗列完后,说"这件事,是这样子的。。。"才开始进入正 题。

我难以想象,难道我们真的就这么脆弱,难道一句话,一件事情到底它是不是对的,是不是有道理的,我们就没有真正的分辨能力吗?难道我们就没有办法建立信任关系,让彼此之间没有那么多阻挠,想说就说。

所以所有的事情,都是讲我们怎么做,什么样的事情有什么样的价值,而不存在对某个人有什么抵触,有什么抗拒。这种情况我看到不少,我觉得我们在这方面,应该去思索,去改进。

一视同仁
我在B2B工作了几年,什么荣誉也 好,别人叫我什么称号也好,我都不觉得这个是什么。但是,有个人有一次,他还不是技术部的,那个人跟我一点都不熟,他说了一句话,让我很感动。他说"我们 觉得你对所有的人,做任何事情的要求是平等的。从来不看我们是一个小P还是一个大P。我们真的觉得你没有区别对待,我们觉得你对大家是一视同仁的。"
他 就说了这么一句话让我很感动,我后来反思自己:我在想什么,我在说什么,我在做什么,我是不是对所有人是一样的?我是不是看人做事?我是不是因为这个人跟 我关系好我就多支持他一点?那个人跟我关系一般,我的资源,我的时间就少向他支持一点?我是不是在这样的原则下做事情?这很重要。
你是否能赢得别人的信任,很多时候,就决定于你自己。你是否信任别人?你是否能一视同仁?你是否能一如既往的,对所有人表达一种声音,一种态度?这真的很重要,这是你能赢得别人尊重的前提。

我们很多时候在抱怨,做事情成功的可能性跟我们在公司里边,跟各个部门的关系成正相关。这是不是我们很多人一个很深刻的感受?不光支付宝,包括B2B,大家都有这个声音,在表达,在说。这样合不合理?该不该?我觉得我们都需要反思这个问题。
我 也不指望今天我提出这个话题后,大家就变了。但是我希望我们的人,是不是应该去反思这个问题,我们尝试去改变。这个改变不是说M要做事情去改变,要从每个 人做起,从自己做起。如果觉得这个是对的,那就这样去做,不需要等待。在这样一个过程中,我们就能赢得别人的信任,建立起信任。

孙子和大爷
很多时候,我也在不同的场合听到,大家做事情的时候,包括运维部,包括架构部,都听到这样一种声音"做点事情真难啊!不光是要有关系啊!对公司这么好的一件事情,这么有价值的一件事情,我到处求爷爷,告奶奶,我真他妈跟孙子似的。"。都觉得自己是孙子。
但是反过来一看呢,我觉得我们公司,架构部还算推行比较容易的部门,很强有力的部门,还觉得自己是孙子。可能在另外的部门就觉得,这个玩意儿就跟大爷似的。我觉得这个很有意思,我们每个人都觉得自己是孙子,别人都觉得我是大爷。为什么?为什么?真的很有意思。
我们想一想,我们做事情,遵循什么规则,什么原则。我们推行跨部门合作,团队和团队之间要合作,到底基于什么根本原则去做。基于一些原则,我们就可以把关系的问题扫清。否则,我们都觉得难啊。
现在支付宝300个人,就已经觉得难了。再往下走,下半年要进100多个新生,明年可能还有新生,还有社招,那么多人进来。他们一进来,肯定觉得更难了,是不是?各位在这里什么老油条,老姜们,都觉得做点事情难,他们怎么做?
我们每个人,至少想想这个问题。这似乎不是管理手段,政策制度可以解决的问题。我希望每个人能从自己做起,不断去反思这样的事情。不仅人和人,人和主管之间,团队和团队之间,包括我们和公司之间。公司大了,对发展战略的疑惑。

开发和PD

我也会想啊,公司今年做了这样的战略,决定了做什么样的事情。我吭哧吭哧的做完了后情,发现明年这个东西不重要了,不要了,换了个方向去做。我觉得我去年白干了。我辛辛苦苦干出来的东西,最后被抛弃了,很难受。

以前我在技术部门,尤其跟产品设计,跟PD,大家换个位置来想这个问题。执行其实是最简单最容易的。做决定比执行难得多。做选择,做决定,要做什么样的产品,达到什么样的目标,远比技术要更困难。
前 几天我听说,B2B产品部的人邀请技术部的人,见证了产品的讨论过程。技术部的人最后说:"PD这帮人还是蛮优秀的,蛮有能力的。"但以前他们怎么看呢, 他们说"这帮人都他们瞎搞,瞎想!"因为我们不理解,不理解的前提是不了解,彼此之间信息不对称。我们都觉得别人是傻子,就我聪明。

公司战略
回过来,那公司大的方向,战略。你 看,郭靖又在瞎想。今年白搞了,明年又来过。把你放在那个位置,你去试试看。每个公司高速发展中,他的路径都是很曲折的,一定是没有先例可循的。如果一条 道路是固定的,可以追寻的,可以遵循一种模式走成功的。那么我们问,要成功,剩下的是什么?剩下的就是人加资金。只要人加资金投到这里头,遵循这个路径, 就成功了吗?不可能的。创业的公司成千上万,成功的有几家?他们为什么成功?

当这些公司成功了,我们说他走出一条什么模式,我们说IBM模式,华为模式,现在外面有人在研究阿里巴巴模式。但是,大家说,这个道路难道先前有谁能看得明白吗?马云能看明白吗?根本看不明白的。
所谓战略,是在不断的试错过程中能快速的纠错,我们要有这个能力,能不断的试错,快速的纠错。然后我们的人心要不散,还能一起往前走。
前 几天,我跟人闲聊的时候说,百度在做有啊,做百付宝,那么容易成功吗?微软这么大家公司,做互联网,从跟网景互斗开始,这么多年,为什么在互联网领域就做 不成?是因为他没钱吗?没人吗?都不是。要做成一件事情,能有一股力量,能让大家方向一致,拧成一股绳往前走,这是相当困难的。
对于我们集团来 讲,我个人的理解,有的人是有共同的信仰或信念,有他的使命。但是我们大部人,真的是能切身感受到这个使命吗?这是不一定的。但有一点,我们相信公司,我 们相信马云,信他。就跟着他怎么说,就怎么走了。即时错了,带我们调整方向,调整路径,最终我们走了十年。未来再走的话,我们还要遵循这个原则一直往前 走。
这个过程,我们付出的代价就是我们很苦闷的东西,去年白干了。过去曾经是重点的项目,重点的产品,现在不再是重点了,换了方向了,这就是成长过程付出的代价。但是不能因此就觉得那帮领导就是天马行空,一帮猪脑子。
也许我们觉得自己很聪明,但是我深深的感受到,我们都不智慧。聪明和智慧真的是两件事。

总结
我们做技术的人学以致用,勇于承担,去突 破自我去影响他人。包括其它人,包括马云,包括虚竹,他要影响,也都是这样一个过程。每个领域都是这样一个过程。从这个角度讲,都是相通的。他要完成他应 该的使命,他也需要我们去突破自己。所以说,这所有的一切,都能找到一个共性的东西。
我希望我们能来严肃的,认真的思考一下这个问题。想想我们每 个人该怎么做,不要等,不要等政策,不要等主管。每个人从我做起,从现在做起。做你觉得你想做的,然后把你觉得你想做的东西多跟其它人交流。看看我自己想 做的东西是不是有偏差,是不是可能不太合理?多跟别人碰撞,多跟不同的人交流,你会发现,其实每个人,形形色色的想法,一是很有意思,二是在这个过程中, 你可以去总结,去归纳,去提炼,可以得到升华。
所以说,我给自己找点理由。要谈人生,谈理想,其实背后的本质是这样的:我希望看到大家是怎么思考问题的,为什么我们每个人有每个人的标准,还深以为然,但是别人却不那么认可你。我们怎么样突破这个困境?这就是我为什么要谈信任这个话题。
因为我觉得,这件事情不解决,我们招再多的人,也被我们低下的效率研磨掉了,人越多越臃肿,这是我们必须解决的问题,这样我们才能支持公司健康的往前走。我讲完了,谢谢大家。

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要么找我去吧,我从第一步的成长开始:D