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Digest Net: August 2012 Archives

August 2012 Archives

本文为记者采访 关国光 先生的访谈实录,转载内容如下

  对话实录: 

  就像丁磊,涨潮的时候,他正好在浪尖上,我想换另外一个人在那个位置上一样也会成功。 

  快钱吃慢鱼,快钱作快鱼。 

  新兴行业圈地很重要。占领市场很重要。你占的快才会成为行业标准。 

  圈地和种地,圈地要快,种地要精。白天圈地,晚上种地,晚上才有时间去想。 

  为什么帮助网易上市后退出 

  本报记者:你大学的专业是船舶制造,但是后来你的工作与大学的专业完全不同,中间经历了怎样的转变? 

  关国光:其实,我的职业变化是比较随机的。当初之所以学造船,因为考大学时,上海交大宣传造船专业是最好的,其实造船专业是很窄的。我们班里,最终留下来干这行的,不到10%,其他的都转行了。大学毕业后,我到美国学现代化制造管理,就是ERP,但是我发现自己对此也兴趣不大。可能我本身就是那种不太安分的人,于是,我就想寻找一些新的行业。后来我去了纽约华尔街,这是全球的金融服务中心。我发现在那里最好的建筑都是银行、金融公司的,里面的工作人员都衣着讲究。在这个世界里没有产品,不生产任何东西,但它是经济的最高层面,负责经济的运营。这个行业一下吸引了我,我放弃了正在写的博士论文。刚开始,我根本不知道证券、股票和基金公司之间的区别,而在华尔街大都是哈佛等名校毕业生,挑战非常大。最终,我进入了一个基金公司,做金融分析,这需要非常强的数字分析能力,与我的工科背景比较接近。 

  本报记者:什么机缘让你参与网易的发展,并帮助其上市? 

  关国光:美国从1997年开始,以资本主导的互联网行业开始蓬勃发展,股市不断飙升,崭新的行业带来很多市场机会。那时候,我就想,中国人多,消费市场很大,市场相对于美国市场有一定的滞后,能否将美国的模式复制到中国呢? 

  于是,我就给国内的互联网企业打电话,先打搜狐、新浪,后来才找到网易。当时的新浪已经相当专业化了,搜狐其实是一个前期市场拓展的企业,网易给我的印象很不一样,有产品群,品牌在用户中口碑很好。当时丁磊只有26岁,带着一群小孩,很努力,我和丁磊在香港聊了一下,很快就完成了对网易的第一笔投资。紧接着,我回美国把事情处理完,搬回了北京,帮助网易从30几个人成长到300多人,并用一年的时间帮助网易完成了几次融资并成功上市。 

  在网易的那段时间感觉自己一直在往外掏东西,网易上市后,我觉得需要休息和充电了。 

  我休息了很长时间,看了很多机会,并且投了一些公司。其实,我一直就希望做一个金融服务和互联网结合的公司,后来,我觉得第三方支付在中国日渐成熟了,于是做了快钱。 

  本报记者:你和丁磊合作这么长时间,你怎样评价这个曾经的合作伙伴? 

  关国光:丁磊是一个相当有眼光的人,他看问题的角度非常独特,特别是在产品开发方面,很有天分。我在网易,非常快乐。我们几个人白天晚上都在一起,全力以赴,然后看着团队从小变成大,很开心。我跟丁磊的合作相当好,我们也培养了很多行业内的人才,现在他们有的自己创业,有的在其他公司,都很好。 

  本报记者:那你为什么从网易出来了呢? 

  关国光:在网易太辛苦了!1999年7月份,我进去的时候,只有30个人,没有管理体制,财务系统不健全,北京办公室刚开始建立,每天都在亏钱,再有一个月钱马上就要烧光了。这个企业要在接下来的12月内,变成纳斯达克的上市企业,人员翻10倍,这期间需要四五次的融资,要上市,所有的文件要做,制度要建立,还要带管理团队。我们当时一天只睡几个小时,但是最大的代价是没有时间学习,每天都是在往前跑,我觉得自己所有的东西都被用光了,吸干了。上市后,我觉得自己需要休息,需要重新充电。 

  创业者要对生活绝对乐观 

  本报记者:你说做投资的人对钱没感觉,那你怎么看待金钱和财富? 

  关国光:做一件事情本身的意义,远远超出挣钱。很多人告诉你很难,做不了,像我们现在做的事情,跟钱相关,监管、运营和政策上会遇到很多问题,很多人都说这东西太难了,没法做。但是我们却把它做起来了,在这个过程中,你会有很多成就感。 

  我觉得创业需要两个基本的素质:第一要对生活绝对乐观;第二要对事情非常执着。 

  本报记者:你觉得VC(风险投资)更看重创业人的什么素质? 

  关国光:VC可能会看几点,第一就是这个创业团队本身对做这个事情的信念有多强。只有拥有坚定的信念,才会理智地判断这个事情的成功机会有多大,怎样做更加有效,想办法做成事情。我们的行话是,70%看团队,30%看这个团队做的事情本身的增长有多快。有这两点,创业团队就会自己解决问题,其他的都不重要了。在这两点中,最重要的还是人。 

  本报记者:VC是否在意创业者的年龄? 

  关国光:VC并不在乎创业者的年龄,很多80后的孩子,干事情非常严肃,成功的可能性很大。我认为VC首先需要看到的是创业团队的热情,这是最根本的。 

  本报记者:美国与中国的VC在操作风格上有何不同? 

  关国光:很不一样,美国的VC更加看重结果,在过程中它是不会派人参与的。他们认为自己相信这个团队才会投钱,那么就要充分相信创业团队,发挥他们自身的创造能力,不过多地干预。其实中国的资金流通性相当高,中国VC加起来比美国多得多,但是中国VC很少投资新的企业,这主要是机制不同。

  本报记者:对投资人深刻的了解,是否是你可以成功融资的关键? 

  关国光:这是其中一个原因,另外有效的沟通,把事情说清楚,也很重要,但这些都不是最关键的。因为对于VC来讲,他每天接触的创业者非常多,但是掏钱的过程是非常理性的,并不是说你认识他,他就会掏钱给你。VC判断是否投资是有自己的制度和尺度的。 

  创业快钱:希望成为消费者生活依赖的一个工具 

  本报记者:你休息了多长时间?为什么会选择做快钱? 

  关国光:休息了一年,其间还投了其它企业。做快钱跟原来在网易的经历有关。网易是一个社区类的企业,现在有上亿用户,但是挑战是怎样从每个用户的身上收到钱?我们当时尝试了很多方法,都不太理想。在整个互联网行业,谁能提供支付工具,能让企业对消费者收到钱呢?网易1999年就遇到这个问题,搞了一个金卡工程,但还是解决不了这个问题。 

  直到2004年,国家的大环境和基础建设逐步完善了,我觉得做这个事情的时机开始成熟了。这个市场需求非常大,所以我决定去做这个事情,于是创建了"快钱"。 

  本报记者:据说,你们这种模式最初是模仿美国的paypal是吗? 

  关国光:不是。我们看的是市场机会跟他们完全不一样,其实paypal的成功更多是因为ebay在,他是植入在ebay中的一个专用支付工具,支付宝也是如此,他们都不是独立的,其实是帮银行代理网关业务的。作为独立的第三方支付企业,我们跟任何一家商户和合作伙伴都不会冲突。举例来讲,我们的第一个商户是好耶。我觉得我们的第一个商户是非常非常伟大的。我们当时品牌也没有,用户也没有,我们这帮人是谁,他们也不知道,然后他们还把钱放在我这边;不光是钱,还有他的用户信息,交易量我也会看见。但正是这种比较中立的位置给我们最大的空间。像支付宝,新浪就不可能用它,百度就更加不可能,会有竞争的。我们现在与商户是完全没有竞争的,纯粹专业化服务,这个其实是我们快速增长的一个很重要原因。 

  本报记者:做快钱遇到的最大困难是什么呢? 

  关国光:没有特别大的困难,任何困难我们都能克服。如果说有困难,那么人才对于我们是一个较大的挑战。我们从事的是一种新兴的金融服务,需要的人才必须对互联网技术和传统的金融服务都非常熟悉。现在在市场上很难找到对这两方面都熟悉的人。 

  本报记者:那你们怎么解决这个问题呢? 

  关国光:我们主要是将这两方面具有专长的人互补组成团队,希望这些各自具有专长的人互相交叉后,团队能够比较坚固,这对于我们是个挑战。 

  本报记者:你在年初说,今年快钱可以实现盈利,快钱现在盈利了吗? 

  关国光:如果我们想盈利,随时都可以实现。假如把我们现在这个过程比喻为圈地和种地的话,如果我们放弃圈地,只是种地,那么我们今天就可以赚钱。但是市场对我们来讲还是非常早期的,圈地和种地同样重要。圈地要快,种地要精。因此,我们现在是白天圈地,晚上种地,这样夜里才有时间去思考。目前,不断地扩张,占据更多的市场份额,对于我们来讲还是优先的,这两方面是并进的,你抢的时候,别人愿意让你抢,因为你后面种;你抢了不种,地就荒掉了,所以我们不断推出新的服务,把圈来的地精耕细作。 

  本报记者:现在快钱在中国第三方支付市场的份额有多大? 

  关国光:现在没有很准确的数字。但是从行业报告中可以看出,我们现在在独立第三方支付市场排名第一。目前我们的整体用户数大概有2000万左右。这个数字会把老美吓一跳,但是在中国并不算多,13亿人口当中只有十分之一的人上网,当中将近百分之十三、十四在我们平台上。绝对数字看起来很大,但是在比例上还不算大,换句话说就是成长的空间是相当大的。 

  本报记者:你觉得你们与支付宝、PAYPAL,哪个市场更有前途? 

  关国光:我觉得支付最终一定是专业化的。你必须做得专,产业链才会形成,才会成功。你必须守好城才能攻下城。我们仔细研究过。美国市场从60年代到90年代中,近30年的时间里,内置式的支付企业大都死掉了。现在的淘宝、易贝等现金交易平台,可以看到他们的交易量非常大,但是两年三年以后,他占整个支付量的比例很可能低于10%,因为新增的量要比现在的量大很多,这就是经济学上的增量经济。我们现在在当当、百度支付占到一定比例,但在两年三年以后,那个量也会变得非常非常小。我认为支付在传统行业最终会占绝对优势,现在就看谁能抢到增量当中最大的比例。 

  本报记者:你对快钱的期望是什么?你认为自己从事这个行业大势是往上涨的吗? 

  关国光:远期的目标,我希望快钱成为我们绝大多数消费者每天生活必需依赖的一个工具,无论你是用手机、电话、还是电脑,都可以极其方便地支付;近期目标还是圈地。 

  上涨是肯定的。就像丁磊,涨潮的时候,他正好在浪尖上,我想换另外一个人在那个位置上一样也会成功。全中国聪明的人多得是,只不过在那个浪起来的时候,丁磊就站在那儿。我要做的就是首先要判断这个浪什么时候开始起,然后我会在海边看,究竟谁站在那儿,这个人就是我要投资的。 

  最欣赏的企业家:郭士纳 

  本报记者:对于过去这些不同的职业角色,你个人最喜欢哪个? 

  关国光:投资是一个相对理性的过程,创业则需要非常地专注、绝对的信念,带领团队做一些以前没有人做过的事情。Intel前CEO写了一本书《只有偏执狂才能生存》,我觉得创业者就需要这种偏执,很多人都说不可能做,做不了,或者太难了,但是你却把他完成了。这个过程带来的满足感比投资大很多。钱是没有感情色彩的,作投资时尽管每天有成千上万的钱从我手上过,但是我对钱是没有感觉的。我觉得做投资成功的感觉没有创业那么强烈,所以如果有机会,我愿意一直创业到70岁。 

  本报记者:如果请你概括一下创业经验,主要的东西会是什么? 

  关国光:我们有个套话,叫三板斧,就是我们认定的发展阶段:第一,圈地和快速增长,积累大规模用户;第二,在此基础之上,开拓成熟的业务模式;第三,管理驾驭增长。内部管理体制要跟上,外部战略选择要有相当的数据依赖。最主要的资源投在最重要的业务上,关注力不要分散,在战略选择上必需谨慎。 

  本报记者:你认为企业的核心竞争力是什么? 

  关国光:人。技术可以买得到,但是团队买不到。从核心竞争力来看,我们属于服务性行业,不同行业有不同特征,建设团队,每个团队有不同的方法,但是团队要有一个共同信念,其他的都是次要的,都是可以协调和安排的。 

  本报记者:您最欣赏的企业家是谁? 

  关国光:郭士纳,IBM前CEO。他拯救了频临破产的IBM,非常伟大。当初董事会挑了10个CEO去拯救IBM,没有一个愿意去,因为他们认为那是不可能的事情,但是郭士纳却成功地带领IBM这头蓝色的大象走出谷底。我比较喜欢那些把不可能变为可能的人,这是非常不容易的。 

  本报记者:你怎么看待成功? 

  关国光:我觉得自己还没成功过,所以我说我到70岁还是要创业。我觉得比较重要的就是每天都开心。有记者曾经问比尔?盖茨,你相信哪种宗教?他想了很长时间,说到目前还没想好呢?记者又问他,如果要你选择,你会选择哪个呢?他说我选择佛教。因为佛教告诉你,人有可能变成佛;在天主教和基督教的横沟是不可能逾越的,人就是人,神就是神。 

  本报记者:创业需要投入巨大的人力和精力,你如何平衡事业和家庭? 

  关国光:我觉得根本做不到平衡。如果说一个人既可以这样,又可以那样我觉得他在撒谎,他肯定没有全身心去地做一件事儿。但是家庭还是相当重要的,我只能分阶段地来弥补,其实是永远不可能偿还的。 

  本报记者:刘小枫写过一本书叫《我们这代人的爱与怕》,你觉得你内心的爱与怕是什么? 

  关国光:我的内心根本没有怕。我更加相信一个比较和谐的社会进化的方法,它是众多主体共同来完成的使命,这个使命他不取决于个人。人的努力只是一方面,就像我要打造一个非常完美的合作团队,然后你让他去做一个不增长的市场,他是很难成功的。团队好,大势也好,这是最佳的组合。即使这支团队不是特别强,只是中上的,但大势是增长的,他会托你起来的。这可能更现实。 

  记者 马艳梅 

  原文/来源:http://finance.jrj.com.cn/news/2008-01-02/000003123757.html

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