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- 姓名：马克·赫德
- 英文姓名：Mark Hurd
- 出生年月：1957年
- 国籍：美国
- 籍贯：纽约
- 供职机构：惠普
- 职务：CEO
- 毕业院校：美国德州贝勒大学
马克·赫德，大学期间，差点成为职业网球手。1979年，赫德从得州的贝勒大学(Baylor University)毕业，尽管读的是商业管理，但他还是想向职业网坛发展----这个学校里的头号球星，当年正是拿着网球奖学金踏进大学殿堂的。但他没有如愿，一年后，马克去了NCR上班。这一呆就是25年，直到惠普找上门来。
工作简历
1980年加入位于俄亥俄州Dayton的美国著名的收银机公司NCR，在得克萨斯州销售计算机。
1999年，担任NCR公司的Teradata仓储部门的主管。
2003年3月，担任NCR公司的首席执行官。在一年的时间里，他把NCR的纯利润几乎提高了五倍，从5800万美元，合每股收益61美分提高到了2.85亿美元，合每股收益2.97美元。
2005年4月1日，担任惠普新CEO。
2006年，惠普超越IBM，成为全球最大的IT企业。
马克·赫德上任后
一. 裁员风云
对很多惠普员工来说，2005年7月19日是个黑色星期二，他们要么没有收到公司的续约合同，要么收到了伤感的裁员信。
早在4个月前，马克·赫德坐进卡莉·费奥瑞娜的办公室，成为了惠普新任CEO。熟悉他的人不多，虽然他在NCR担任CEO期间业绩非凡，通过控制成本使公司股价暴涨323%，但低调的马克在作风上与前任截然相反。
当惠普正式宣布，计划在未来6个财季里削减1.45万员工，近员工总数的10%时，如同平地惊雷。内部的恐慌可想而知，但华尔街的分析师大多乐观，《福布斯》和《财富500》杂志也对此看好。其中，Robert Frances Group分析师迈克尔·多尔齐一针见血地指出："这并不是惠普该裁多少人的事情，而是该裁哪些人的问题。赫德必须让企业客户相信，惠普是一家很稳定的公司，并能有利于自己的长期发展。"
在卡莉·费奥瑞娜领
导期间，惠普变成了一个囊括PC、数码产品、打印机及服务在内的全能公司。其间，尽管卡莉按照客户导向的原则，将惠普四大业务集团进行过多次重组，但是基
本未涉及大规模裁员的话题，即使是压缩编制，公司也会想办法在其他职务上重新安排人员，这使得惠普成了全球IT业界人数最多的公司之一，达到15.1万，
几乎是竞争对手戴尔的三倍。
据分析家预计，惠普每裁员一名雇员，每年可节省10万至12万美元的成本。那么每裁员5000人，就相当于每年为惠普增加每股15美分
的营收额。如果所裁雇员来自低利润部门，那么不但不会影响销售额，反而会增加公司营收。市场受利好消息影响，惠普股价在9个交易日内上扬了7%。
果然，该次裁员目标明确，主要将职能部门，如后勤、财务、人力资源等精简，并在业务部门适当调整，同时维持研发和销售部门的现状。赫德表示，考虑到惠普创新的需要，因此裁员的重点避开了核心的研发和销售部门。目的是进一步加强客户支持，并继续领导科技革新。他说，惠普就是一家依靠技术创新而不断前进的公司，但一度没有看清方向，"重新认识这一点很重要"。
为使裁员计划顺利进行，马克·赫德采取了一项巧妙的安抚人心的策略。去年7月底，惠普宣布将提供1302个职位，其中包括多种工程、软
件开发和客户跟踪等，专门面向"重灾区"内被裁的员工。这些岗位的数量只相当于裁员总数的1/10不到，但无疑起到了"镇痛剂"的作用。在美国、印度和中
国大陆这些提供新岗位相对较多的地方，公司内部调查显示，这三地员工的心态最为平稳。另一方面，他早早准备好此次裁员所需的11亿美元资金，支付给离职人
员、维护客户关系以及相关法律费用。
二. 机构精简
在马克·赫德手中，惠普存在了数年之久的四大业务集团变成了三个。
此举得到了董事会的支持。虽然马克上任后，董事会就表示不会对其具体变革措施加以干预，但一定要注意在过程中遵守"惠普之道"----这是将惠普和 IBM、戴尔以及其他公司区别开来的最明显的特质----其中包括要持续创新、尽量替员工考虑、保持与客户良好关系等原则。董事会认为，赫德对裁员问题的妥善安排遵循了这一信条。
惠普每年有36亿美元研发费用，占整个销售收入的
4%左右。赫德将研发投入的核心业务主要放在增长比较快的三个领域：首先是企业级市场，其次是移动市场，以及惠普最具竞争优势的打印成像业务。而一些实际
与业务关联不大的实验室，都陆续关门。包括消费者应用与系统实验室、新兴技术实验室、剑桥研究技术实验室(负责研究健康与保健技术)以及高级软件研究组。
具体到职能部门，由于不像业务部门那样有全行业的指标，因此赫德在与管理层沟通后，拿出自己的一套指标做参考，比如上个月在某个系数
上减少了
0.05%的成本，这个月是否让该数字再升高些。另一些指标甚至精确到办公室的租金上，惠普计划把其分布在全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地
区，以进一步降低不动产成本。比如在中国惠普，就会要求说明地处北京CBD中心位置的惠普大厦是否租金偏高，最后考察的结果是，惠普大厦并没有超标，但在一些空间的利用率上还可以提高。
为了提高公司运营的效率，2006年5月，惠普宣布计划将全球85个数据中心整合进亚特兰大、休斯敦、奥斯丁的6个主要站点。这三个城
市，每个城市分布两个站点，面积为5万平方英尺，相距15英里。这些站点将被用于支持惠普自己的服务器和存储基础架构，预计这次整合将花费大约10亿美
元。主导这次调整的是CIO兰迪·莫特，前戴尔CIO，在此之前曾在沃尔玛任职22年，帮助沃尔玛建立了全球最复杂的供应链，
自己也成为全美最佳CIO之一。赫德不惜重金将莫特招来正是希望提高公司在IT运营方面过于分散的局面，在减低成本的同时将效率增高。除了数据中心，惠普
内部还减掉了500个IT项目，节省了2 亿美元的费用支出，但仍保证惠普内部的信息系统可以提供最好的信息给公司的员工。
卡莉时代，由于缓慢的利润增长，加之愈演愈烈的竞争态势，惠普曾进行过两次结构调整。一次是将企业系统集团(ESG)、专业与支持服
务集团
(HPS)、信息产品集团(PSG)及打印及成像集团(IPG)中的ESG与HPS砍除，新设企业客户集团(CSG)和技术与服务集团(TSG)----按照
卡莉的策略，剔除与新设均以客户导向为原则。另一次调整则是将PSG及IPG合并，成立新的信息产品集团(IPSG)，其核心即将打印机和PC业务合并。此举激怒董事会，认为可能会断送利润最高的打印机部门的前程，卡莉也因此次合并而饱受外界批评。
摆在赫德面前的，也是另一个让惠普头痛的地方：四大业务部门的管理成本。
除了三大主要业务部门PSG、IPG和TSG，还有一个专门为这三个部门进行销售服务的CSG。CSG意味在总部横向的管理体系中，又多出了一个横向的职
能部门，这需要公司矩阵体系中存在大量的销售人员，而这又和业务部门的销售人员职能部分重叠，而CSG与另外三个部门沟通也需要耗费大量成本。其次是职权
不清晰。CSG能让惠普以整体形象出现在客户面前，但是一旦谈判失败，就没有实际责任承担人，因为可能是CSG的问题，也可能是业务部门自己的问题。
经过3个月的调研，赫德深知撤销CSG部门势在必行。好在CSG的执行副总裁、60岁的迈克·文科尔，也到了退休年龄，在经过数月的
安排调整后，该部门最终顺利并入其他三个业务部门。接下来负责后勤和采购的全球运营部门也被撤销，方式也效法撤销CSG的思路，将其职能分配到三个业务集
团。
最终，IPSG被分拆为原有的PSG和IPG，同时将负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的CSG直接并入到TSG、
IPG和PSG
这三个独立的业务集团中。这意味着，在马克·赫德手中，惠普存在了数年之久的四大业务集团变成了三个，即以PC为核心业务的信息产品集团(PSG)、以打
印机为核心业务的打印及成像集团(IPG)和技术与服务集团(TSG)。根本上，这种调整也改变卡莉的客户导向原则为产品导向原则，而"让惠普的产品线更加清楚，对客户也会一目了然"，赫德如是说。
三. 新式矩阵结构
职责问题上，赫德的做法是减少层级，让从他自己到一线的员工只有8级(以前是11级)，而且都是竖线联系，再没有矩阵中的横向条块。
去年7月底，惠普将首席营销官一
职从销售部门中分离出来，同时将全球运营部从IT部门中分离出来。相关人事安排上，迈克·文科尔退休，三名新的执行副总裁加入公司执行委员会，分别是执行
副总裁和首席营销官凯西·里昂(Cathy Lyons)、PSG执行副总裁托德·布拉德利(Todd
Bradley)和惠普公司执行副总裁和CIO兰迪·莫特。
职责问题上，赫德的做法是减少层级，让从他自己到一线的员工只有8级(以前是11级)，而且都是竖线联系，再没有矩阵中的横向条块。如果有某项指标没有达到要求，那么下级就对自己的直接业务上级负责，然后一层层往上延展。这在惠普内部被称为"问责制"，赫德称，问责制可以从财务报表上和决策上看出它的好处，责任比较明显，每个部门都要对结果负责。
为此他确定了三个业务部门的直接负责人，PSG集团是执行副总裁托德·布拉德利，IPG集团是佛米什·乔希(Vyomesh
Joshi)，TSG集团则是安·丽弗摩尔(Ann
Livermore)。三人中，后两者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利则是赫德挖过来的高管，他曾是手持终端生产商和服务商Palm
One公司前任总裁和CEO。据说是当时托德·布拉德利在圣地亚哥的家附近的海滩上接到了一个朋友的电话，问他是否有意去惠普帮赫德管理250亿美元规模
的PC业务，布拉德利说，"我现在还打算在海滩上多呆会。"几周后，他还是决定加盟惠普。
至此惠普的新式矩阵结构已经基本搭建完成----赫德作为CEO负责全局，托德·布拉德利、佛米什·乔希、安·丽弗摩尔各自负责业务集团，直接向赫德汇报。与此同时，三个业务集团各自分担部门横向职能，比如PSG集团将负责集中直接采购，并履行公司内部所需各类商品的采购职能，而IPG集团将负责全球物流配送，并履行全公司的物流采购、货运成本管理和海关事务管理等职能。
这样，矩阵中最耗费成本的横向结构(包括负责全公司销售的CSG集团和后勤、采购等的全球运营部门)分散到各个业务集团中，除此之外，也让各个业务集团自己完成销售外，各承担部分横向的职能。在卡莉时代，惠普的组织结构过
于复杂，销售人员往往需要对每一种产品都要有所了解才敢和客户进行沟通，这样往往导致效率低下。而赫德则希望在精简结构后，能让各个产品线的销售人员专注
自己负责领域的产品推销：打印部门的销售人员再也不用对服务器的性能做详细了解了；而如果需要为客户推出打印、服务器、PC等一系列产品，则通过TSG的
人员来进行协调即可。
经过一系列调整后，在8月16日公布的2006财年第三季度，惠普总收入219亿美元，同比增长约5%，同期净利润为13.8亿美元，相比去年同期的7300万美元猛增了1790%之多。PSG仍然是惠普最大的业务，季度收入69亿美元，不过利润仅为2.75亿美元，低于IPG的8.84亿美元、TSG的3.64亿美元。上述三个部门的收入分别为62亿美元、39亿美元和41亿美元。
分析师预计，惠普第四财政季度将收入241亿美元左右，而全年营收将可望达到921亿美元，而IBM2006年的预期营收则为899亿美元----以过去一年的营收来看，惠普实质上已经超越IBM成为全球营收最高的科技公司。
接受美联社采访时，赫德表示，总收入的持续增长和利润率的提高是惠普纯收入大幅增加的主要原因----众所周知，有"成本杀手"之称的他还在继续裁员。
这就是马克·赫德，49岁，惠普CEO。
当然，他的履历上不会写有"失败的职业网球之路"，他大概是惠普有史以来最成功的CEO之一。
马克·赫德的企业方式
伴随惠普的成功，马克·赫德的经营思想备受瞩目："好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。"平凡的话语阐述了惠普三角形发展战略的精髓：成长为纲----随时处于可扩展有增长潜力的市场；效率为根----降低运营费用、提升财务表现、改善资本状况；资本策略为用----将资源与想要建立的能力以及市场上能够看到的最佳机会相结合。
在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、纵横捭阖的战略思维以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。可是平实而坚毅的马克·赫德，不像前任卡莉·菲奥莉娜那样声誉卓著，只是硅谷众多CEO中的一个，他却奇迹般地重新把惠普带上高速增长的轨道。马克 ·赫德的巨大成功显示，做企业是一个很专业的行当，特别需要潜心经营的商业专家。
相比豪华的盛典和大型论坛，马克·赫德更喜欢撸起袖子和团队一
起干活，他会花更多时间跟员工呆在一起。赫德喜欢从人们的眼睛、话语和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是领袖，只是一个普通的人，反而容易融进
惠普人中。他的朴实，成了他善于捕捉惠普人心灵震颤最锐利的武器。他的武器不是用来消灭敌人，而是用来唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们对惠普的发
展承担起责任来。令许多大牌美国记者感到惊讶的是，他们一天中在惠普走访许多人，可是每个人都好像刚刚跟马克·赫德接触过或是刚刚被考评过。这种具体深入
的工作作风，是许多大公司CEO想做而没法做到的。以人为本，每个人都是源头，这些人们司空见惯的"说法"，正是马克·赫德的看家本领。
坚持以人为本，并没有妨碍马克大刀阔斧行使他的裁减成本绝技：他裁撤了1万多人的综合事业部，在各业务板块直接建立了责任体系；大幅
度削减IT
成本，把公司IT人员从1.9万人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项目从5000多个减到1000多个。2005年IT投入占到惠普营
业收入的3.8%，2006年下降到2.8%。数字的背后是专业的力量。不懂专业和缺乏意志力的人，不会知道该怎样去裁撤。大前研一讲"专家阶层的实力将动摇产业界"，就是这样的含义。
当每个人都承担责任的体系得以确立，每个人都能见微知著关注着惠普的发展，也就形成了一种每个人都是CEO的惠普文化。有些问题，即便
CEO看不到，也会有许多一线上的员工和管理人员能够看到。想蒙住一个人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易。看到是一回事，敢不敢说出来，说出来以后
有没有回响和行动，是另外一回事。一般公司的员工缺乏这样的激情。惠普员工不只是有这样的激情，而且有这样做的勇气。他们更能够收获他们的激情和行动。
人们时常被那些头顶光环不断发表着商业宏论的企业家所误导。错以为世界级的企业家就是要发出世界级的声音。马克·赫德令世人瞠目，首
先不是他的思想，而是惠普的业绩。马克·赫德的故事又一次说明，那些善于把握住客户需求变化方向，善于建立每个人都是CEO局面的商业专家，才是真正强势
的企业家。
铺天盖地的赞誉，并没有冲昏赫德的头脑。每次记者招待会，他都会以下边的话结束他的陈述："惠普还有更多艰难的事情要做"。马克·赫
德深知，虽然在规模上刚刚超越IBM，但是IBM的利润却是惠普的3倍。即使惠普2007年的净收入达到90亿美元，成本仍然高达830亿美元。只是在规
模上超越 IBM，没有让已届知天命的赫德有丝毫自满情绪。永远能发现还有更艰难的事情需要做，或许正是商业专家的本色。
深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克·赫德的看家本领。这个看家本领往往不被人们重视。似乎没有判断力的人才打情感
牌。而且，小公司十几个人CEO可以够得着每一个人，公司大了，像惠普这样15万人的公司，有着健全的体系，一个CEO不懂得充分授权和发挥人的作用，而
一个劲地往下面跑，这还不乱了秩序？这些批评，放在创造了惠普奇迹的马克·赫德身上，看上去不近情理，却实则反映了经营管理这个行当的一系列真实悖论。我们姑且称其为赫德悖论吧。
赫德悖论一：
一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远；而在惠普的现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操的马克，却能铸成真正的强势。
马克·赫德的前任卡莉·菲奥莉娜，
是一位令人炫目的企业家。她高瞻远瞩，饮马天河，倚剑昆仑，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐吉诃德。一直到离开惠普，她也不明白到底发生了
什么。她看到的是自己如何拨乱反正，是如何带领惠普在战略的骑墙尴尬中脱身，走上了一条康庄大道。可是，却偏偏成了公司政治阴谋的牺牲品。
被杀者和被劫者亦有罪。从她出版的自传《艰难抉择》中，可以看到卡莉·菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任
CEO普莱特毫无智慧与锐气，合作者时常犯一些幼稚错误，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描述，既让读者切
实感受到卡莉的孤立无援，也让我们联想到卡莉曾经反复强调的"合作精神"之弱而瞠目。卡莉曾经说："无论是商界、政界还是家庭,有三个重要的特质是领导者
必须具备的 ----天赋、能力和合作精神"。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续再带领一个有远景、有潜力的公司变革图新。
赫德不是明星，不是领袖，只是一个普通的人。如果不加盟惠普可能他还继续着他的默默无闻。他没有搞声势浩大的誓师大会，也没有让世人惊
奇的出师表，他甚至也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。赫德很注重董事会上得到的有用信
息，也从惠普历史发展中找到了灵感。但是真正进入状态的方法是不断地与人见面，不断地交谈，然后深入理解这些问题。
在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的路径；其二是找到执行战略的合适人
选。完成这两项任务，重在面对面的交流。如果以为自己是CEO了，有着充足和权威的信息资源，已经不屑于从一些个案上去捕捉信息了，或许就没有了赫德今日
之成就。
马克·赫德抓住了惠普的灵魂。而他的前任卡莉却无意中伤了惠普人的情感和自尊。卡莉在自己的自传中描述，有一次，当管理层不能理解和
接受卡莉变革方案时，情急之下卡莉脱口说道："如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·普卡德(创始人之一，1996年去世)无法从天而降来救
你们，你们躲避不了这场变革。"在那一刻受到伤害的肯定不止在场的几个高管，还要包括十几万惠普人。
这是马克·赫德与卡莉·菲奥莉娜的最大区别。聪明绝顶、世界知名的卡莉·菲奥莉娜，忙于开阔视野高瞻远瞩，却没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人；而朴实的马克·赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个事情的机会和可能。
赫德悖论二：
自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；
笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。
设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生的区域，要到达一个指定的地方。那个一无所知的白丁，见人就问，或许中间有人指错路，但是
他有一种能够从零开始的精神，在不断地试错中会很快找到路向；而那个聪明绝顶的智者，不屑于见人就问，他只能找到与他身份相近的人探询，堕入"上智"的巢
穴，失去了跟每一个新发生接触的能力，从而沦为找不到路向的"下愚"。在先古时代，人们所接受的信息有限，或许那时"唯上知与下愚不移"。而于今世界都扁
平了，无论位置何等的尊贵与卑贱，可能接触的信息是相同的。捕捉不到关键信息，就有可能翻盘。
马克·赫德对深入一线的效能坚信不移。在切入公司的最初4个月时间里，他会见了成千上万名员工，也会见了成百上千名客户，也有近百个合作伙伴；他花很长时间了解惠普公司的市场，了解它的价值，以及了解它的产品及服务，更为重要了解这个公司的财务状况。
在此基础上才形成了一个裁员1.5万人的重组计划。他认为，惠普这样规模的公司，最大的问题在于员工是否明白决策的背景。他一直以来的经验就是告诉员工全
部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做得更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么，他们知道一切。他
们不知道的就是全局。当他们通过面对面的交谈，得悉公司为什么做出一些决策，为什么在一些地方投入资金，为什么我们在一些地方削减成本，会激发起他们的激情和智慧。交流得越多，员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。马克坦承："让所有人明白你的决策是一个艰苦的工作，但我们很高兴去做这样的工作，我们的员工也同样兴奋。"
一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。与惠
普人面对面的交流，使得赫德经历了不少令人十分欣慰的意外。他意外发现惠普的技术力量是那样雄厚，意外地发现公司上下充满活力，员工们努力改变的热情非常
高，顾客也很喜欢惠普产品。赫德来自一线的裁员1.5万人的重组方案，实施结果是个多赢的格局。大规模裁员没有出什么乱子，反倒把惠普人的心气给集拢起来
了，不能不说是个异数。
赫德悖论三：
一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；
而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。
这个悖论在书本中不可思议，可是在现实中却时常出现。为什么？这里面有人的能动性。一个公司从顶端到底端，可能有6~30个层次。最高
层高瞻远瞩的决策背景，并不为下面的员工所理解。马克·赫德深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工
交流，不是作秀或走过场，而是马克·赫德不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。马克·赫德相信惠普的体系，但是又不能
对体系抱有幻想。作为最终对决策负责的人，马克·赫德清楚必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。哪一个环节传达的稍稍走
样一点点，到了底层就会被无限度地放大，最后是决策执行面目全非。
一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性，当大老板都
深入到第一线上去了，能够掌握一手的咨询，你不深入基层，你不比老板知道得更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系是不是
从群众来，到群众中去，是不是能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。通过深潜来启动每个人都是源头的体系，也就最大限度地提高了决策的
效率。
中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系，最好不要来管自己分管的事，还要美其名曰信任。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基
础上的。真正明事理的CEO决不会停步于此，还要更深入一些。一个体系就是这样活了，一个自下而上的体系就形成了。一般人都会说要建立自下而上的体系，可
是怎么建立？是停留在开誓师大会上，还是实现于现实的操作之中？这是最大的不同。叶公好龙，龙真来了，没有几个喜欢。因为深潜不是一件简单的事，要做很多
的准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。身居高位，一般都会有许多盔甲，遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲，会周身不自在。
应付一双眼睛的审视容易，应付不知来自何方的无数双眼睛的审视，就不容易了。不知什么时候，一个轻微的眼神或动作，都会招致属下负面的评判。与正面评价相
比，非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己
的无知，他可以徘徊在会议中而不省人间事。
赫德悖论四：
CEO一旦启动民主，往往会遭遇莫衷一是的尴尬；
而一旦跌进唯我独尊的怪圈，或可能把公司带入绝境。
民主与独断是围绕着做企业的众多悖论之一。做企业既需要有众人拾柴火焰高的热劲，可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主，又会遭遇缺乏
独立判断能力的批评，而且这样的公司多数都竞争力下降；做企业又需要仰仗乾纲独断的果决，可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。
有些企业经历不是很厚实的专家学者，很容易举起"民主"这个法器。在他们的想象中，一个讲究民主管理的公司是理想模式。可是现实却不
接受这样美好的愿望。现实中，无论是中国公司还是外国公司，无论是国有企业还是民企，举凡有所成就的公司，往往有一个乾纲独断的领军人物。反之，凡是形不
成一个中心的组织，凡是缺乏一个人独立承担责任的公司，其竞争力往往大打折扣。民主与独断这两个维度的力量，常常被视为水火不容，是非此即彼的两种力量。
卡莉的失利有许多解释，但是过于自信的乾纲独断，对下属的执行力彻底绝望，对自己战略路线的正确性毫不怀疑，怕是造成被舍弃的重要因素。马克的成功又有许多说法。最通常的说法是，只不过他延续了卡莉的路线和战略，马克的胜利应该是卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌，在马克手里却是披荆斩棘。为什么？
民主与独断这两个维度的力量对于一个成功的企业来说，缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。
独断专行常常能够找到雄辩的论据。《基业常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒体追问，世界上什么样的组织最没有效率？面对记者，柯林斯停了一下说： "假如组织里的成员都有CEO的潜力，又不甘于现在这份工作，那你一定问题大了。"被誉为人性大师的杰克·韦尔奇，说得更为直白："企业里有一种人是绝对不能用的，就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化。"韦尔奇没有明说，企业文化说穿了就是一把手的思维因果逻辑。与一把手的思维逻辑有矛盾的人，再有能力也不适于启用。故此，当韦尔奇最后选定伊梅尔特为接班人后，就毫不含糊地辞退另外两个十分优秀的候选人。不管他们在GE已经服役多少年，不管他们对GE有多么深厚的情感。韦尔奇有一条原则很坚决：一个公司不能出现第二中心。
每个人都是源头的民主更符合新经济的大势。互联网改造了世界，形成了一片大家都比较陌生的新大陆( 9.29,-1.01,-9.81%)。这个新大陆的实质是：今后推动世界运转的，不再是国家之间或企业之间的竞争，而是个体之间的竞争。优秀个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。大前研一更做了一个重要的预言："专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！"商业专家善于用理性和情感去触摸客户的真实问题，具有永不厌倦的好奇心和进取心，
能够找到问题的解决办法。专家有两类：一是有胆识的战略专家；二是有突破能力的业务专家。成功以后，企业家是否能够把握新大陆的本质规定性，坚定不移地把
自己和企业放在专家的基础上，依靠业务专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强做大的真正秘诀。在这样的大背景下，强
调每个人都是源头，发挥每个人的主动性和能动性，成为一个企业竞争力强弱的重要分界。
马克·赫德不是惠普的原始股东，也没有在惠普扎根几十年的情感。惠普公司董事会则以很开阔的平台和优厚的经济报酬把两者的距离拉近。900多亿美元大公司的历史创造和2000多万美元的综合年薪，足以让马克·赫德把自己个人利益统统调动到实现公司本体利益之上来。
真正有作为的企业家，首先是解决了个人与公司利益一致性的。这种一致性一旦解决，民主与专断的问题，"上智"与"下愚"的问题，以及决
策清晰与执行荒唐的问题，就迎刃而解了。一个人决策的资源可以是无边界的，但是决策的责任和后果却是不能旁置的。也只有眼睛一直盯着公司的整体目标，才会
淡化"上智"与"下愚"的界线，在不断的转换交流中远离"下愚"。
马克·赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。
马克·赫德的语录
- 好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。（2005年）
- 我不介意拿我和卡莉女士作对比，但我现在的工作重点，是着眼未来而不是过去。（2005年）
- 我选择人才的标准，是看这个人是否有非常强的领导力，是否有非常大的工作动力和积极性，更重要的是他要有非常强的执行能力，要把事情做成。否则一切都是空洞的。（2005年）
- 惠普是正在转型中的公司，而不是已经转型的公司。（2007年）
- 对于惠普而言，我们并不热衷于成为市场上的第一，我们更着眼于做好我们的基础工作。（2007年）
- 越来越多的企业使用开放的系统，而开放的系统又更多的采纳业界的标准，而且目前这一趋势是在不断的加速。
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作为美国最有影响力的媒体之一，《财富》(Fortune)杂志在将惠普公司评选"2008年全球最受推崇企业"之后，《财富》杂志又在3月7日高度称赞惠普CEO 马克·赫德 （Mark Hurd），称他可能是当今美国最优秀的公司管理者之一。
该报道"惠普CEO Mark Hurd可能是当今美国最优秀的公司管理者之一"，原文如下：
2009年世界上最受推崇的公司
Mark Hurd的光辉时刻
惠普CEO Mark Hurd
他孜孜不倦地追求盈利数字和执行能力的提升。换句话说，惠普CEO Mark Hurd是在经济衰退时期经营公司的合适人选。但是他是一名经得起时代考验的CEO吗?
家住加利福尼亚的Mark Hurd每天早上4:45肯定会准时醒来，根本不用闹钟。根据Hurd的观点，在这个时间东部时区的竞争对手应该早就投入了工作，试图抢占先机 -- Hurd用比较委婉的措辞暗示了竞争对手用来打击他的可能手段，这促使他天没亮就赶紧从床上爬起来了。这便是全球最具竞争力的首席执行官的思维方式。在成为电脑销售员之前，Mark Hurd曾
是一名出色的大学网球选手，他酷爱数字，却极其厌恶聚光灯。在出任惠普CEO的四年时间里，他带领惠普从被许多大企业踩在脚下的小角色发展成为当前世界上
最大的技术公司，而且还是最受推崇的公司之一(位于第30位)：惠普2008年的收入高达1180亿美元，远远超过竞争对手IBM的1040亿美元。然
而，惠普不只规模最大，而且已然成为业界的效率基准，不仅运营能力非常出色，产品的吸引力更是有口皆碑。Hurd来
惠普之前只是美国中西部小型ATM制造商NCR的CEO，他于2005年4月刚来硅谷时非常不被看好，但惠普却在他的带领下发展成了一个拥有
321,000名员工的大型企业。加拿大蒙特利尔银行的安全分析师Keith Bachman十年前曾就职于惠普战略规划部门，他对Hurd的评价是："他是一个务实的实干家，办事能力让人敬佩不已。在我认识的所有高管中，他是最会节省系统成本的一个。"
Hurd有关成本节省的决策可以帮助惠普成功度过这次经济危机，甚至继续提高盈利。惠普最近预测它在2009年的销售额将下降5%，而Hurd却
仍计划将盈利提高将近6%。他计划利用公司的财务优势收购其它公司 --
资产负债表显示惠普仍有110亿美元的现金可用，例如惠普在2008年斥资130亿美元收购了规模很大但根基不牢的信息技术咨询公司EDS。他还提出这样
一种愿景，既推出全面的产品和服务，确保客户无需再从其他厂商那里购买计算、打印和技术服务产品。上一任CEO Carly
Fiorina在惠普广度和深度拓展方面的成就为Hurd的计划奠定了良好的基础。正是Carly Fiorina在2001年发起了轰动业界的Compaq收购活动。
Hurd利用他的高效率将惠普与Compaq合并后的优势完全发挥出来，至今为止尚未因为经济不景气而裁掉一名员工。然而，Hurd刚刚接任CEO后便大刀阔斧得进行裁员，坎掉了15,200个职位，约为总数的10%，当时还是在经济较繁荣的时期。(当然当前的惠普员工并不是一点压力以没有：大多数惠普员工的基本薪资都有所减少，包括Hurd在内。)"我们认为先解雇老员工然后再立即招聘新员工将会耗费大量成本，而且风险非常高。"Hurd表示, 他目前并没有任何裁员计划,但如果经济继续下滑他将不排除实施"劳动力优化"方案。
Hurd在
交叉分析方面的能力极为出色，具有非常强的控制欲，然而现年52岁的他仍无法证明自己是一个杰出的建设者。他在出任惠普CEO一年后便稳固了惠普的地位，
但也是从那一刻起他便一直承受相关人士关于他无法胜任建设者角色的指责。惠普曾经是最具创新精神的大型技术公司之一。现在，除了盈利停止增长的打印机产品
组合之外，惠普大多数硬件采用的都是行业标准技术。(阅读：Microsoft软件和
Intel芯片。)如果这种状况一直持续下去，随着时间的流逝，惠普的增长速度将只能达到业界的平均水平，而且降低成本也会成为惠普提高利润率的唯一途
径。与之形成鲜明对比的是惠普在Palo
Alto的邻居兼竞争对手Apple(在世界上最受推崇的公司中排名第一)，Apple将以目标市场为中心的创新和高度可预测的运营紧密地结合在一起。哈
佛商学院教授Michael
Tushman的研究验证了压力对创新的负面影响，他指出："一味追求效率也会产生严重的负面影响。在大多数总经理的心目中，当前的确定性远远胜过未来的
不确定性。"
如果说Hurd是
一名只会节约成本的管理者未免有失偏颇，不过他确实是一个顽固的左脑思考者。他自己会制定一张表格，记录和分析他一天的工作。正是这种强迫性让他成为经济
困难时期的理想CEO人选。不过，他是否能够成为经得起时代考验的CEO还要看他懂不懂得重用和激励公司内的右脑思考者。
Hurd非常具有影响力，他不断向公司员工灌输高效运营的思想。对于销售人员来说，2月中旬的某个星期天是一个神圣的日子：NBA全明星比赛在凤凰城美国航空中心隆重举行。正好借此机会好好感谢全球各地促成大量惠普销售的有功人员。现在，这一尽情呐喊和一睹名人风采的盛事已结束几个小时了，Hurd和他的客户在场地附近的无窗舞厅内交谈了近两个小时。
Hurd正在向他们介绍如何像惠普一样彻底改造自身的企业。参加这次会谈的都是惠普图片印刷产品的购买者，包括American Express和DirecTV这种大型企业以及像直邮印刷公司Amazingmail.com这样的小公司。Hurd向
这些高管人员解释说，惠普将它在全国范围内所使用的软件应用数量从6,000缩减为1,500，并且对数据中心(即用来存放技术基础设施平台的电脑仓库)
进行了整合，从85个减少为6个。。此外，惠普IT部门从19,000人缩减为8,000，这样公司便能够利用节省出来的资本雇佣更多的销售人员。
Hurd向
IT经理们传授自己的经验，他认为，如果惠普客户也能够精简自己的企业，那他们将成为战胜经济危机的英雄人物。这时有人指着惠普销售高管Monte
Rector问道："如果Monte希望配置属于他自己的CRM系统，您会如何处理?"(CRM指能够追踪记录销售团队业绩的客户关系管理软件。)技术高管几乎每天都会遇到经理人们对他们提出类似要求，希望能够获得可正常工作的设备。Hurd的回答明确地向大家传达了这样一个讯息：惠普花费了很多人力物力才为整个公司选择了一个CRM系统，将不会再去满足额外的技术要求。Hurd的原话是："如果Monte希望拥有他自己的CRM系统，而且已经采取行动了，那么Monte以后都不会再出现在惠普。"听到这一回答，大家都不仅笑出声 -- Rector也很理解。
Hurd这样宣传减少技术设施的使用似乎不合常规。为什么惠普说服客户减少使用他们销售的产品反而还会获益呢?事实上，这一强制措施充分发挥出了惠普和Hurd的优势。这是提高效率的最佳方案：当您学会了利用更少的资源完成更多的任务之后，您从惠普获得的东西可要远远多于您实际购买的产品，而且惠普自己也在实施硬件整合。与平白的陈述相比，Hurd更喜欢拿数字说话，他指出惠普的运营利润已从2005年的4%提升到去年的8.8%。在经济发生翻天覆地的变化之前，惠普的股票价格也很好地反映了Hurd取得的成就：Hurd刚刚接任CEO一职时惠普股票价格只有20美元，而到2007年底已超过53美元。(2月中期，在惠普宣布打印机和电脑业务的收入下降之后，其股票价格下跌了14%，变为29美元。)
Hurd对数字的执着追求影响了惠普其他的管理人员。惠普30亿美元软件业务的负责人Tom Hogan说，三年前Hurd在雇用他时对他的要求非常简单："他说，'大多数软件业务可获得20%的利润。现在我们的资金不断流失。我希望你能够改变这一现象，100天后带着一份扩展计划再来见我。'"思考过Hurd的
意图后，Hogan提出调查业界在软件业务领域的研发支出标准。惠普的软件研发支出占收入的22%之多，而竞争对手则只有15%。之后，Hogan便在惠
普大展拳脚。(2008年惠普软件部门赢得了15%的利润，所以他们还需要进一步努力。)以前软件厂商Mercury Interactive的CEO
tony Zingale回忆说，当时他与Hurd约定就Mercury收购事宜进行初次会面(最终惠普在2006年以49亿美元的价格收购了Mercury)，还在路上便接到惠普首席战略和技术官Shane Robison的电话："我希望您对贵公司的损益表非常了解，Mark很快就会谈到这个问题。"(Zingale说，Hurd确实很快就进入了那个话题。)
在Hurd看来，最重要的是灵活运用数字，因此，即便是图文并茂的幻灯片亦在他的禁忌之中。Marius Haas是刚刚成立的惠普电脑网络部门的负责人，他回忆说："2008年，向董事会演示的幻灯片中包括一些管理咨询人员经常使用的哈维球(Harvey Balls)和饼图。但是，Mark不喜欢这些幻灯片，他在演示过程中没有使用哈维球。他只愿意看到数字。"
Hurd的这种务实风格是由美国中西部居民的价值取向所致。他在位于戴顿市(Dayton)的NCR总部工作了17之久。宝洁公司CEO A.G.Lafley说："我和Mark都是实干家(rack-and-stack)。我们会面时，既没有闲聊，也没有热身谈话，而是直接切入正题。"然而，这种简单表象背后却隐藏着更加复杂的真实生活。事实上，Hurd出生于纽约上城东区，他的父亲毕业于耶鲁大学，是有名的金融家，他的母亲是一名医师的女儿。(Hurd的父母在1950年《纽约时报》上刊登的结婚通告说："她是通过她父母在Waldorf-Astoria为她举办的晚宴正式走进社交界的，在这之前，她还没有参加过初次社交舞会和圣诞节舞会。)Hurd与他的父亲都曾就读于久负盛名的纽约市布朗宁男校(Browning School)。摩根大通现任CEO Jamie Dimon是Hurd在这所学校的同学，据他回忆，Hurd在七年级时是一个不错的篮球队员，之后，他随父母搬到了迈阿密，就读于Archbishop Curley圣母高中，他在那里开始展现出他的网球天赋。Hurd的大学时光是在贝勒大学渡过的。贝勒大学位于美国德克萨斯州韦科，是一所私立大学，同时也是全世界最大的浸信会大学，那里每周举办一次礼拜，要求大学一年级的学生必须准时参加。
Hurd的多才多艺通常体现在计算机硬件方面，其实，这种天分早在Hurd年轻时就已体现得淋漓尽致了。Carl Good是Hurd在贝勒大学的双打队友，同时也是兄弟会的一员，他说："Hurd是我知道的第一个在击中球时会像猪一样大叫的网球队员。"很久以前，专业网球队员在球场上制造这种噪音是十分常见的。"起初，我会问'你在干什么?'之类的问题。但是，我又想，这可能正是他集中注意力的秘诀。尽管有些队员梦想自己有一天会成长为专业网球队员，但是Hurd一直希望能在一家公司里谋份职业。"
1980年，Hurd的梦想终于实现了。他成功加入了NCR，在达拉斯做一名初级销售人员。八年过后，他被调配到戴顿，在那里完成18个月的定额销售。最后，他不但成功坚持下来，并且得到了快速升迁的机会。得益于早年在网球队打球的经历和担任营销主管制定重要决策的经历，Hurd在职场上叱诧风云，尽职尽责，在2001年被任命为NCR的总裁，在2003年接任CEO一职。"在对待员工方面，我们鼓励员工承担责任。"NCR前任CEO Gilbert Williamson这样说。"据我所知，每次我们把难以处理的任务交给Mark，他都能成功完成。因此，我们就提拨他，他依然能够承受巨大的压力。"
尽管现在的NCR与过去相比没有太大的变化，但当年Hurd加
盟时，NCR却是美国老牌大公司的佼佼者。他说，NCR有自己的做事方式，正因为如此，我才能胜任我现在的工作。"我从NCR学到的最重要的东西就是纪
律，"他说，"没有CFO给我们制定损益计划。我必须从毛利润和运营成本这两个方面来描述我的业务。你随时都要保持警惕。"Hurd接到惠普招聘人员打来的电话，了解了他即将接替于2005年二月被解聘的惠普CEO Fiorina之后，他马上研究了惠普的财务状况，并飞往旧金山与惠普董事会成员组成的甄选委员会见面。"他走进来说，'Ok，这是你们的问题，这是解决问题的方案，'"风险资本家、前任惠普执行官、现在是退休的惠普董事会成员Tom Perkins说，"他说的很对。我在甄选委员会时，面试了很多人。但是，Mark最终脱颖而出。"
Hurd很快证明了他既是一位精明的企业高管，又是一名尽职尽责的项目管理者。惠普简化了Fiorina的销售团队，调整了主要业务的报告结构，废除了象征性的项目，例如惠普销售贴有惠普牌子的苹果iPod。在Hurd的带领下，惠普也调整了它的营销方案，在业界掀起了一场PC个性化营销浪潮，以满足人们追求个性化和时尚化的需求，例如与时尚设计师Vivienne Tam和雪板高手Shaun White合作。
Hurd留
用了两名内部CEO候选人，他们分别是惠普图像和打印集团总经理Vyomesh Joshi和惠普全球产品技术及专业服务集团执行副总裁Ann
Livermore女士，同时还聘任了一名外部候选人，即PalmOne的前任CEO Todd Bradley，让他负责运营尚处困境的PC部门。Hurd很快了解了PC部门的方方面面，并经常亲自深入各个管理层，与管理人员进行剑拔弩张的谈话，这就是众所周知的"Hurd Reviews"。
惠普员工认为Hurd是
一位严格、精明的领导。"你是谁，你能否与他友好相处，或者你有怎样的脾气秉性，这些都不重要。"Opsware前任CEO Ben
Horowitz说。(惠普于2007年花17亿美元收购了Opsware。)"如果你能够从你的业务中挖掘最大价值，你就是他的朋友。"但是Hurd会把那些他认为不能胜任人裁掉。Hurd喜欢用语音邮件与员工交流，这比面对面的交谈更有效，并且他会在极短的时间内连珠炮似地发问。如果Hurd对某人的工作不满意，他会公然批评，这样，每个人都会知道他生气了。"你会感觉好像有好多堵墙正在向你压过来。"一位曾经被Hurd批评过的主管人员说。
在加入惠普的前几年，Hurd一
直都很低调，同事们认为他是忙于工作，还经常称他为"反卡利(anti-Carly)"。他从不参加达沃斯经济论坛，不接受Business
Roundtable的访谈，也很少在消费电子产品展览上发表主题演讲。他在聚光灯下的经历并不光彩：他被国会议员当众质问，他在惠普使用托辞手段调查是
谁将公司内部信息透漏给新闻媒体这一事件中扮演了怎样的角色。Hurd加入惠普时，"托辞"调查已经开始，他认为这是一次不合常规的事件。他成功证明了他是无辜的，并继续担任董事会主席。
Hurd不
是一个畏首畏尾的人。私下里，他喜欢社交，喜欢用他那沙哑的声音津津有味地讲述奇闻趣事，每当这时候，他都会滔滔不绝。他拥有惊人的记忆力，善于引证财务
报表上的数字，引用长长的电影台词(最喜欢的电影有《animal
house》和《gladiator》)，或者三十年前举行的大学橄榄球联赛中的某场比赛。NCR的前任CEO Lars Nvberg既是Hurd的前辈，也是Hurd的良师益友，他说："他讲得不错。唯一的问题是，他每次都会把故事改编一下。"然而，Hurd在公开场合会始终坚持使用完全相同的手稿，这实在是令人发狂。总之，Hurd不愿在公开场合露面，这与他的前任毫无关联。"在我职业生涯的初期，我就总结了这样一条生活原则：公司第一，员工第二，自己永远排在最后。"他说。"如果这个顺序颠倒了，那结果肯定非常糟糕。"
事实证明，Hurd用
一个电子数据表来管理他的时间，他可以准确说出他分别与员工、客户、股东共同度过了多长时间。实际上，他会亲自进行市场调研，他知道这个客户属于哪个细分
市场，那个客户属于"总体可用市场"的哪一部分。他说："关键是留心最珍贵的资源。我的时间非常有限。"他不读书，他一生中只打过三四次高尔夫，他利用几
乎全部的闲暇时间打网球，看体育比赛或电影，甚至是待在家里。由于他拒绝与凤凰城的客户一起观看NBA全明星赛，而使这些客户感到万分沮丧。Hurd说："我有家庭。"
但是，客户仍然能感受到Hurd给予的关爱。"他谦逊、温和、务实，甚至有点害羞，"梦工场动画制作公司CEO Jeffrey Kat-zenberg说。这家公司采用惠普设备构建了数字演播室。"但是，当你与他谈论他的业务时，他却激情洋溢。"Hurd也是一位非常体贴的人。美国保险商实验协会首席信息官Christian Anschuetz说，当他得到一份新工作时，Hurd会立刻向他表示祝贺。"他的响应能力如此之快是有目共睹的。我有两个大的外包合同，准备以招标的方式找到合作伙伴。我敢打赌，中标的肯定是惠普。"
当Mark Hurd讨论复杂的话题时，总会使用一块活页纸板，这也是每次会议所必不可少的工具。2月初，公司在palo alto总部召开了一次关于研发方面的会议。拥有一副运动员体格的Hurd身着一件海军外套，只见他从座位上站起来，紧了紧衣服上的钮扣，拿起一支毡制粗头笔，开始在纸板上记录要讨论的要点。Hurd
表示"研发对于一个企业来说至关重要，这里的人都很喜欢告诉我惠普在研发方面花了多少多少钱。"他接着与一名惠普研究人员开玩笑说："你知道吗，Bill
Hewlett从天堂打电话了，命令我们在研发方面加大投入。我与你们一样，也很希望按照他的命令办事，但在这之前，我们有几个问题需要慎重考虑。"
玩笑归玩笑，但是在惠普，研发确实是一个颇具争议性的话题。尽管在外界看来，惠普实验室的威望还比不上贝尔实验室和施乐帕克研究中心，但是这支由Bill Hewlett和Dave Packard一手打造的研发团队发明了全球第一款袖珍计算器和喷墨打印机，
我们对于世界的贡献同样功不可没。对于技术公司而言，仅凭出色的运营不足以确保成功，但是4年来，惠普在研发领域的支出一直维持在35亿美元左右，并无明
显的投入增加。因此，随着惠普销售额的增加，研发费用占销售收入的比例不断下降。2005年，这一比例为4%，去年更是下滑至3%。相比之下，IBM去年
在研发方面的投入为63亿美元，占整个销售额的6.1%。Hurd曾满怀热情，立志将惠普打造成一家更加成功的公司，但这样做是否有杀鸡取卵之嫌?
Hurd则
认为，上面的说法过于简单和片面。他表示，根据公司调查，大部分研发支出其实都用在了维护方面，目的是确保现有技术的生命力得以延续。
我们要削减这一方面的支出，而不是纯研究方面。为了向研究人员灌输这一理念，2007年，他委任学院派出身的Prith
Banerjee来掌管惠普实验室。Banerjee上任后对实验室的项目进行了浓缩和优化，重点关注与惠普当前的业务息息相关的8个课题。
Banerjee表示，我这样做是贯彻了Hurd的精神，他"始终坚信惠普是一家技术公司。"
虽然Hurd对结果十分注重，但有时候，惠普不会为了瘦身或保持较高的效率，而停止对技术进行改进，或放弃潜在的收入机遇。例如，惠普在软件方面对微软的
依赖程度较大，这种战略具有一定的局限性。惠普曾一度发展智能电话业务，但是这项业务目前已经开始亏损，而苹果公司的iphone则呈现出迅猛的发展势
头。惠普差在哪里?惠普设计的电话需要微软的Mobile软件，而苹果公司则针对其iPhone产品开发了一套易于使用的新平台。个人电脑业务方面的负责
人Todd Bradley表示，借助公司最新开发的QuickPlay技术，电脑无需启动Windows即可播放电影。当然，如果微软的操作系统不
是那么繁琐，QuickPlay也就没有用武之地了。惠普最大的收入来源是通过收购实现的，例如通过收购进军商用打印领域-但是这些交易对于公司的创新似
乎作用不大。EDS的收购预示着惠普正在追赶服务领域的领先企业-IBM，但是在软件占收入的比重方面，IBM远远高于惠普(21%对3%)，而且利润也
高出48%。另外，这也为IBM的带来超出440亿美元的市场价值。
对于Hurd来说，将惠普打造成产品主导型(product powerhouse)企业不是他的风格。Robert Burgelman是一名来自斯坦福商学院的教授，他对Hurd自上任惠普以来的表现进行了观察和研究。他表示"Mark擅长的是帮助人们发现并充分利用潜在的商业机遇。他不会告诉员工我们要开展哪个项目，而是帮助他们更有针对性地思考我们所处的商业环境。"另外，Hurd还鼓励员工进行创新，以便缩小与IBM在市值方面的差距。
直到现在，Hurd一
直奉行自加入惠普以来所抱有的理念：我们的商业模式仍然过于复杂。也就是说，他希望对公司进行进一步的简化，这一点从完成对EDS的收购就可见一斑。基于
EDS糟糕的业绩，投资者在一年前对于这笔交易都不看好。而到今天，惠普在两个方面获得了立竿见影的优势。首先，eds在Hurd的带领下重新焕发了活力。其次，为惠普带来巨大优势的技术咨询业务呈反经济周期态势蓬勃发展：公司推迟硬件采购计划，同时购买更多的服务来维护现有的产品。
Hurd在11月份与投资者召开的电话会议上表示，"伟大的公司在艰难时期的表现同样非凡，而客户在艰难时期往往也会首先想到伟大的公司。"随着全球经济的不断恶化，Hurd不断思考和调整公司的定位，带领公司在一次次的竞争中获得胜利。他还指出，"伟大公司的评判标准是其在这种环境中的具体表现，以及困难过去后是否能够变得更强"。好的CEO会经常因为思考这些问题而夜不能寐-或者至少在早晨4:45就会醒来。
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HP公司这样介绍这位CEO：
Mark's biography |
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Mark Hurd joined HP in early 2005 as chief executive officer and
president and was named chairman of the board of directors in September
2006.
With the goal of establishing HP as the world's leading technology
company, Hurd has sharpened HP's strategic focus and concentrated its
investments on three long-term growth opportunities: next-generation
enterprise data center architecture and services; technologies for
always connected, always personal mobile experiences; and a broad
transition from analog to digital imaging and printing across the
consumer, commercial and industrial markets.
At the same time, Hurd has improved HP's operating efficiency and
execution as well as its financial performance and customer focus. The
result has been increasing growth and profitability, greater value for
shareholders and customers, and a stronger competitive position in
global IT markets. Between the company's 2004 and 2008 fiscal years, HP
grew revenue from $80 billion to $118.4 billion and more than doubled
its earnings per share.
Prior to joining HP, Hurd spent 25 years at NCR Corp., where he held
a variety of management, operations, and sales and marketing roles. He
was named chief operating officer in 2002 and chief executive officer
in 2003. Under his leadership, NCR reignited growth in its core
businesses and improved from a net loss of $2.25 per share in 2002 to
net income of $3.03 in 2004.
Hurd is additionally a member of the News Corp. board of directors.
He earned a bachelor's degree in business administration in 1979 from Baylor University.
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